Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Курсовая работа
по дисциплине: Менеджмент
на тему: Масштабы управления
Выполнил: студент первого курса
группы № 4-81 МЕН/13
Попов А.Ю.
Проверил: Старостина Е.Н.
г. Выкса 2007г
Содержание.
1. Введение……………………………………………..3
2. Масштабы управления……………………………...4
3. Иерархия управления……………………………….8
4. Управленческие роли……………………………….9
5. Управленческие навыки…………………………...10
6. Распределение прав и ответственности…………..13
7. Централизация и децентрализация……………….14
8. Дифференциация и интеграция…………………...17
9. Заключение………………………………………...21
10. Список литературы………………………………...22
Введение
При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.
В данной работе я постараюсь выяснить какими должны быть масштабы управления в различных ситуациях с которыми фирмы и предприятия сталкиваются в своей деятельности.
Масштабы управления
Масштабы управления - это величина, определяющая количество людей, работ или подразделений объединенных единым руководством
Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других. Первые - это отношения между руководителем и конкретным подчинённым. Вторые- это отношения руководителя с двумя или более пдчинёнными. Третьи- это отношения между подчинёнными.
Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон) управляемости или контроля, было проведено большое количество исследований.
В настоящее время для определения оптимального масштаба управления широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:
-схожесть работ;
-территориальная удалённость работ;
-сложность работ.
Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:
-уровень подготовки подчиненных;
-уровень профессионализма руководителя.
Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:
-степень ясности в делегировании прав и ответственности;
-степень чёткости в постановке целей;
-степень стабильности в организации;
-техника коммуникации;
-иерархический уровень организации;
-уровень потребности в личных контактах с подчиненными;
-степень объективности в измерении результатов работы.
В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управления. Многими специалистами рекомендуется некие усреднённые величины, которые величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так например, считается, что для высшего звена организации число подчинённых у одного руководителя не должно превышать цифру 7.
В то же время в нижнем звене организации масштаб управления может достигать 20-30, т.е. у одного руководителя может быть до 20-30 подчинённых работников. В современных условиях за счёт более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управления. Так Д.Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трёх разных типов производств (см.табл.)
Типы масштабов управления
Рост организации имеет известные недостатки, приводящие к снижению общей эффективности её функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштабов управления – узкому и широкому.
Узкий масштаб управления характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появится стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.
Широкий масштаб управления имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.
Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчинённых, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе - факт положительный. Наделяя своих подчинённых правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управления можно отнести «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчинёнными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Всё это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.
Обследование ряда организаций показало, что не существует устойчивой взаимосвязи между типом масштаба управления (узкий или широкий). Причиной этого, как считают специалисты, является слишком большое количество переменных, влияющих на данный выбор. Например, уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управления. В небольших группах широкий масштаб управления помогает развить сплочённость группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управления. Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.
Иерархия управления
Во всех организациях (искл. маленькие) возникает потребность в более
чем одном управляющем для контроля за деятельностью других работников.
Условно говоря, в компании существует иерархия управления (т.е. структура),
состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев.
Рис. Иерархия управления
| | |
| |Президент |
| |Вице-президент |
| |Ректор университета |
| | |
| |Гл. бухгалтер |
| |Гл. инженер |
| |Директор предприятия |
| | |
| |Начальник цеха |
| |Мастер |
| |Руководитель |
| |отд.маркетинга |
Иерархия управления – организационная структура, имеющая форму
пирамиды, состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев управления.
Управляющие высшего звена – представители высшего уровня
управленческой иерархии, обладающие наибольшей властью и ответственностью
в организации.
Управление среднего звена – представители среднего уровня в иерархии
управления, которые служат связующим элементом между высшим и
непосредственным управлением, претворяя в жизнь задачи, поставленные на
высшем уровне управления, и координируя работу менеджеров низшего звена.
Управление низшего звена – представители низшего уровня иерархии, чья
власть и ответственность сводятся к узкому кругу задач в деятельности
организации; называются также менеджерами-контролерами.
Управленческие роли
К любому типу организации, независимо от ее размеров и целей может
быть применен ряд основных принципов выбора оптимального сочетания ресурсов
– земли, труда и капитала.
Управление (менеджмент) – процесс сочетания ресурсов для достижения
поставленной цели.
«Коль скоро люди работают совместно во имя достижения поставленной
цели, кто-то одни должен взять на себя ответственность за решение вопросов
о том, кто, когда и какую работу будет выполнять, а также какие ресурсы
следует использовать».
Менеджеры обладают властью над другими людьми, они поддерживают
отношения с вышестоящими начальниками, людьми равного положения и
подчиненными, и эти отношения могут быть описаны как роли, или модели
поведения.
. Межличностные роли. В качестве представителей менеджеры выступают от
имени фирмы, выполняя церемониальные обязанности на официальных деловых
мероприятиях.
. Информационные роли. Наиболее важна управленческая роль. В качестве
«сборщика» менеджеры ищут полезную информацию, опрашивая служащих и
используя другие источники, чтобы получить максимально полную информацию,
картину. В качестве «глашатаев» (распространителей) менеджеры передают
информацию вовне компании и внутри.
. Роли, связанные с принятием решений. Менеджеры используют полученную
информацию для поиска наилучших решений. В качестве организаторов они
пытаются улучшить работу своего подразделения, отыскивая новые пути
использования ресурсов и технологий. В качестве специалистов по
чрезвычайным ситуациям они преодолевают неожиданные проблемы
(экономический кризис или дисциплинарная провинность работника). В
качестве специалистов по распределению ресурсов они вырабатывают пути
использования ресурсов организации, позволяющие достичь запланированных
целей. В качестве специалистов по ведению
Менеджеры непрерывно мешают роли, сталкиваясь с ежедневными
проблемами. В зависимости от организационного уровня менеджера один тип
ролей может преобладать над другими по своему значению.
Управленческие навыки
Независимо от вида и размеров организации менеджеры должны обладать
тремя основными типами навыков: техническими, коммуникативными и
аналитическими. Но применение этих навыков варьирует в зависимости от
уровня управления.
Руководитель высшего звена (менеджеры высшего звена), например,
президент компании уделяет много времени анализу информации, принятию
решений основанных на этом анализе. Таким образом, руководители высшего
звена в большей степени опираются на аналитические и коммуникативные навыки
и в меньшей степени на технические.
Менеджеры среднего звена отвечают за планирование, принятие решений и
преодоление возникающих трудностей и обусловлены необходимостью выполнения
указаний высшего руководства и решения проблем по сигналам низшего
управленческого звена. Им в большей степени требуются технические навыки,
чем аналитические.
Управляющий низшего уровня иерархии непосредственно контролирует
работников, выполняющих в организации технических функций, и напрямую
общается с ними, отсюда низшее руководство применяет в основном технические
и коммуникативные навыки и значительно меньше нуждается в аналитических.
Человек, умеющий пользоваться каким-либо механизмом, способный
подготовить финансовый документ, составить компьютерную программу обладает
техническими навыки – способность выполнять определенную работу.
Независимо от наличия технических навыков для выполнения той работы,
которую они контролируют, все менеджеры должны обладать «техническими»
управленческими способностями (административными навыками – технические
навыки по сбору информации, анализу данных, планированию, организации и
выполнению других видов управленческой деятельности).
Коммуникативные навыки – навыки, необходимые для того, чтобы правильно
понимать других людей и эффективно взаимодействовать с ними. Менеджеры
никак не могут обходиться без этих навыков в бесчисленном множестве
ситуаций, т.к. их работа сводится к тому, чтобы достигать каких-либо целей
при помощи людей. Квалифицированный менеджер всегда чутко относится к тому,
как люди реагируют на его слова, и особенно важно – прислушиваться к тому,
что они говорят в ответ.
Одним из коммуникативных навыков, которым должны обладать все
менеджеры, является общение – обмен информацией.
Квалифицированный менеджер знает, как выбрать наиболее подходящие
информационные средства – каналы коммуникации. Такой менеджер понимает, что
форма коммуникации влияет на характер сообщения, которое должно быть
передано. (Устная форма – личная беседа, групповое сообщение, видеозапись и
т.д.; письменная форма – письма, записки или электронная почта).
Устное сообщение занимает большую часть рабочего времени, суть
которого состоит в том, чтобы говорить самому и слушать других. Многие
руководители используют метод управления посредством «хождения в народ» –
способ делового общения руководителей с подчиненными при котором в личных
беседах выясняется реальное положение дел в организации. Личные беседы
позволяют участникам видеть выражение лица партнера, слышать голоса и
интонации друг друга. В некоторых «скользких» ситуациях легче справляться,
используя письменные формы общения, которые позволяют избежать ненужные
эмоции.
В организации, особенно крупной, постоянно циркулируют докладные
записки, письма, доклады, заявления о целях компании, должностные
инструкции. В то же время письменное общение очень важно для представления
организации за пределами компании.
Умение успешно общаться в письменной форме является ценным навыком на
всех уровнях управления. Важные советы:
- Послание должно учитывать специфику аудитории, к которой оно
обращено.
- Пишите четко и ясно (лаконично).
- Придерживайтесь фактов.
Аналитические навыки – способность понимать соотношение между частями
и единым целым. Менеджеры должны обладать способностью мыслить – видеть
организацию в целом и понимать взаимодействие между отдельными ее частями.
Принятие решений – ключевой момент в деятельности управляющих,
требующий аналитических навыков. Многие исследователи, занимаясь изучением
процесса принятия решений, разбили его на шесть этапов:
1.Выявление необходимости принимать решения. Менеджеры непрерывно
контролируют обстановку внутри и вне организации, чтобы не пропустить
изменения, способные создать проблемы, требующие немедленного решения или
возможности, которыми следует воспользоваться.
2.Анализ и определение возникшей проблемы или открывшейся возможности.
Определение причин и установление требований, которым должно отвечать
будущее решение.
3.Изучение возможных альтернатив. Вырабатывание нескольких вариантов
решения или способов действия.
4.Выбор желательной альтернативы. Наиболее многообещающий способ или
комбинация из нескольких альтернатив.
5.Выполнение выбранного решения. После учета реакции тех, кто будет
выполнять решение, менеджеры претворяют свое решение в жизнь.
6.Оценка полученных результатов. Менеджер следит за результатами своих
решений, чтобы увидеть, привел ли выбранный способ к достижению цели, не
возникли ли новые проблемы и не следует ли принимать новые решения.
Управленческие решения принадлежат к двум типам. Программируемые
решения это повторяющиеся обыденные решения, выработанные ранее.
Непрограммируемые решения уникальны и, как правило не повторяются, так что
их нельзя принимать на основе заранее установленных процедур (правил).
Дифференциация и интеграция
Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П.Лоуренс и Дж.Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.
Дифференциация означает деление в организации работ между её частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определённую степень завершённости в рамках данного подразделения. Дифференциация-это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, её институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией.
Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие четыре параметра.
Определённость в целях и задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок?
Структура. Является ли структура формальной, с жёсткой политикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент?
Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?
Временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы?
Интеграции
Низкий
Низкий Высокий
Уровень
Дифференциации
Так ,например, комбинация двух факторов, размещенная в квадрате 1, является для организации наиболее простой и лёгкой. В том случае, когда требуемые уровни дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или подразделения организации практически не зависят друг от друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служить примером такой комбинации.
В квадрате 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей в организации. Так, если заместитель директора машиностроительного завода по производству координирует работу нескольких производственных цехов, то объяснить создание такой позиции в организации можно только по причине масштаба управления, но не по причине необходимости интеграции малодифференцированных между собой подразделений. Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффективные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры.
В квадрате 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организационного проектирования. В рассматриваемой ситуации требуется вовлечение значительного количества ресурсов и использование широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании стратегических хозяйственных центров, использовании продуктовой или матричной департаментизации, а на нижних- в формировании целевых групп и комплексных бригад.
В квадрате 4 в противоположность квадрату 2 отражена ситуация, при которой уровень координации явно не соответствует высокой степени различий между подразделениями. Так, в условиях бартерных связей между предприятиями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий. Естественно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрат 1 или квадрат 3.
Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создаёт условия для снижения уровня возможной конфликтности. Всё вместе способствует повышению эффективности организации в её взаимодействии с внешней средой.
Заключение.
Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда.
С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату), больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.
Список литературы.
1. Акофф Р., Планирование будущего корпорации. М., 1985.
2. Мерсер Д., ИБМ-управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.,1991.
3. Обер-Крие Дж., Управление предприятием. М., 1973.
4. Паркинсон С.Н., Закон Паркинсона. М.,1992.
5. Виханский О.С. Наумов А.И., Менеджмент. М., 2003.
6. Забелина О.В., Финансовый менеджмент: Учебное пособие., М., 2005.
7. Зельдович Б.З., Менеджмент: Учебник., М., 2007.
8. Вескин В.Р., Учебник, 3-е издание., М., 2006.
9. Цылкин Ю.А., Менеджмент: учебное пособие для вузов., М., 2001.
10. Интернет
Курсовая работа
по дисциплине: Менеджмент
на тему: Масштабы управления
Выполнил: студент первого курса
группы № 4-81 МЕН/13
Попов А.Ю.
Проверил: Старостина Е.Н.
г. Выкса 2007г
Содержание.
1. Введение……………………………………………..3
2. Масштабы управления……………………………...4
3. Иерархия управления……………………………….8
4. Управленческие роли……………………………….9
5. Управленческие навыки…………………………...10
6. Распределение прав и ответственности…………..13
7. Централизация и децентрализация……………….14
8. Дифференциация и интеграция…………………...17
9. Заключение………………………………………...21
10. Список литературы………………………………...22
Введение
При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.
В данной работе я постараюсь выяснить какими должны быть масштабы управления в различных ситуациях с которыми фирмы и предприятия сталкиваются в своей деятельности.
Масштабы управления
Масштабы управления - это величина, определяющая количество людей, работ или подразделений объединенных единым руководством
Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других. Первые - это отношения между руководителем и конкретным подчинённым. Вторые- это отношения руководителя с двумя или более пдчинёнными. Третьи- это отношения между подчинёнными.
Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон) управляемости или контроля, было проведено большое количество исследований.
В настоящее время для определения оптимального масштаба управления широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:
-схожесть работ;
-территориальная удалённость работ;
-сложность работ.
Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:
-уровень подготовки подчиненных;
-уровень профессионализма руководителя.
Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:
-степень ясности в делегировании прав и ответственности;
-степень чёткости в постановке целей;
-степень стабильности в организации;
-техника коммуникации;
-иерархический уровень организации;
-уровень потребности в личных контактах с подчиненными;
-степень объективности в измерении результатов работы.
В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управления. Многими специалистами рекомендуется некие усреднённые величины, которые величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так например, считается, что для высшего звена организации число подчинённых у одного руководителя не должно превышать цифру 7.
В то же время в нижнем звене организации масштаб управления может достигать 20-30, т.е. у одного руководителя может быть до 20-30 подчинённых работников. В современных условиях за счёт более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управления. Так Д.Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трёх разных типов производств (см.табл.)
Масштаб управляемости для различных звеньев
Дата: 2019-12-10, просмотров: 213.