Рентабельность предприятия отражает степень прибыльности его деятельности. Анализ производится на основе определения следующих коэффициентов, (см. приложение 5):
- рентабельность продаж (К1R)
- рентабельность всего капитала фирмы (К2R)
- рентабельность основных средств (К3R)
- рентабельность собственного капитала (К4R)
- рентабельность перманентного капитала (К5R)
- норма прибыли (К6R)
- удельный вес затрат в стоимости продукции (К7R)
Рентабельность продаж (К1R). Рассчитывается как отношение прибыли от реализации продукции (работ, услуг) к выручке от реализации продукции (работ, услуг).
К1R=стр50(Ф №2)/стр10(Ф №2)
В 2006году Кр составил
Кр=(336030:1300960)100%=25,83%,
а в 2007 году равнялся
Кр=(350000:1529840)100%=22,89%
Из расчета коэффициента рентабельности мы можем отметить, что в 2006 году предприятие было более рентабельным.
Рентабельность продаж. Показывает сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Рост данного коэффициента является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции (работ, услуг) или снижения затрат на производство при постоянных ценах. Уменьшение коэффициента свидетельствует о снижении цен при постоянных затратах на производство при постоянных ценах, т. е. о снижении спроса на продукцию предприятия.
Рентабельность всего капитала (К2R).Рассчитывается как отношение балансовой прибыли или прибыли от реализации продукции (работ, услуг) к среднему за период итогу баланса.
К2R=стр140(Ф №2)/стр399(Ф №1-среднее значение)
Рентабельность собственного капитала (К4R). Рассчитывается как отношение балансовой прибыли или прибыли от реализации продукции (работ, услуг) к средней за период величине источников собственных средств.
К4R=стр140(Ф №2)/стр490(Ф №1-среднее значение)
Рентабельность перманентного капитала (К5R) Рассчитывается как отношение балансовой прибыли или прибыли от реализации продукции (работ, услуг) к средней за период величине долгосрочных кредитов и займов.
К5R=стр140(Ф №2)/стр490+стр590(Ф №1-среднее значение)
Рентабельность всего капитала фирмы. Показывает эффективность использования всего имущества предприятия. Снижение К2R свидетельствует о падающем спросе на продукцию фирмы и о перенакоплении активов. Рост коэффициента говорит об увеличении эффективности использования активов при достижении финансовых результатов деятельности предприятия. Рентабельность собственного капитала. Показывает эффективность использования собственного капитала. Динамика К4R оказывает влияние на уровень котировки акций на фондовых биржах. Рентабельность перманентного капитала отражает эффективность использования капитала, вложенного в деятельность фирмы на длительный срок (как собственного, так и заемного). К. рентабельности всего капитала увеличился за счет увеличения прибыли отчетного периода с - 49186 млн. руб. (на 1.01.02 г.) до 140841 млн. руб. (на 1.01.03 г.).
Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов (К3R). Рассчитывается как отношение балансовой прибыли или прибыли от реализации продукции (работ, услуг) к средней за период величине основных средств и прочих в необоротных активов.
К3R=стр140(Ф №2)/стр190(Ф №1-среднее значение)
Рентабельность основных средств и прочих в необоротных активов. Отражает эффективность использования основных средств и прочих в необоротных активов, измеряемую величиной прибыли приходящейся на единицу стоимости средств. Рост К3R при снижении К2R свидетельствует об избыточном увеличении мобильных средств, что может быть следствием образования излишних запасов товарно-материальных ценностей, затоваренности готовой продукцией в результате снижения спроса, чрезмерного роста дебиторской задолженности.
Коэффициент нормы прибыли рассчитывается как отношение чистой прибыли предприятия к выручке от реализации.
К6R = стр.170(ф№2) / стр.010(ф№2).
В 2006 году он составил
Кп= ( 207:1300960 ) 100%=0,016%,
а в 2007 году Кп составил
Кп= ( 160:1529840 ) 100%=0,010%
Это говорит о том , что в 2006 году предприятие было более прибыльным.
Норма прибыли показывает какую часть занимает чистая прибыль в выручке от реализации продукции.
Коэффициент удельного веса затрат в стоимости реализованной продукции выражает отношение себестоимости реализованной продукции к выручке от реализации.
К7R = стр.020 (ф№2) / стр.010 (ф№2)
3.Проблемы кризисных тенденций и пути их решения
3.1. Теоретические вопросы определения кризисных тенденций в
деятельности организации
Слово «кризис» происходит от греческого слова «krisis», которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации» либо «выход, решение конфликта» (например, военного). «Кризис» в медицине означает решающую фазу развития болезни.
В XVII — XVIII вв. понятие «кризис» стало применяться и в отношении процессов, происходящих в обществе (например, военные, политические кризисы).
И наконец, в XIX в. слово «кризис» перешло в экономику. «Классическое» экономическое понятие кризиса, сформировавшееся в то время, означает нежелаемую и драматическую фазу в развитии капиталистической экономической системы, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. «Экономический кризис» - «возникает нежелаемое состояние экономических отношений, непереносимо критическое положение больших слоев населения и производящих отраслей экономики», или «экономическое негативное явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни, действительности».
В микроэкономике используется понятие «кризис предприятия», под которым понимается «незапланированное и нежелаемое состояние, которое может существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия».
Согласно А. А. Волкову, современная интерпретация понятия «кризис» включает в себя следующие определения:
• экстремальное состояние, из которого есть только два выхода: либо переход на новый, более совершенный уровень, либо прекращение существования в данном качестве;
• резкий, крутой перелом; тяжелое переломное состояние какого-либо процесса, социального института, сферы общества или общества в целом;
• острый недостаток, нехватка чего-либо.
В общем виде все макрокризисы бывают:
1) Регулярные (циклические), они отличаются тем, что охватывают все сферы экономики, достигая большой глубины и продолжительности.
2) Нерегулярные кризисы обычно бывают изначально вызваны неэкономическими причинами, например войнами и другими социальными и природными катаклизмами, и часто охватывают только некоторые отрасли или регионы.
Выделяют несколько разновидностей циклических кризисов в развитии экономики в зависимости от внутреннего механизма циклических колебаний:
• циклы Кондратьева продолжительностью 40—60 лет, импульсом которых являются радикальные изменения в технологической базе общественного производства, его структурная перестройка;
• циклы Кузнеца продолжительностью 20 лет, движущей силой которых выступают сдвиги в воспроизводственной структуре производства;
•циклы Джаглера периодичностью 7—11 лет, являющиеся результатом взаимодействия многочисленных денежно-кредитных факторов;
• циклы Китчина, продолжающиеся 3—5 лет, порожденные динамикой относительной величины запасов товарно-материальных ценностей на предприятиях.
Известный экономист П. Самуэльсон в своей книге «Экономика» в качестве наиболее популярных циклических кризисов выделяет следующие:
— денежную теорию Хоутри, в которой причина цикличности объясняется сжатием банковского кредита;
— теорию нововведений Шумпетера и Хансена, связывающую зарождение цикла с использованием нововведений в производстве;
— психологическую теорию Пигера, Бэджгота и др., рассматривающую цикл как следствие пессимистических или оптимистических настроений, охватывающих значительную часть населения;
— теорию недопотребления Гобсона, Фостера, Кэтчингса и др., усматривающую причину цикличности в том, что значительная часть дохода распределяется богатым и бережливым людям, не рискующим инвестировать свой капитал;
— теорию чрезмерного инвестирования Хайтека, Мизера и др., полагающую причиной цикличности неадекватное инвестирование деятельности предприятий;
— теорию солнечных пятен Джевонса, Мура и др., которые уверены в том, что волнами в экономике управляют погода и урожай.
Макроциклы вызывают следующие фазы деловой активности предприятия:
1. Кризис — сокращение объема производства, снижение деловой активности предприятия, падение цен на продукцию, рост безработицы;
2. Депрессия (стагнация) — неуверенность, беспорядочность действий, недоверие к конъюнктуре, нежелание инвестировать свой капитал, приспособление хозяйственной жизни предприятия к новым условиям функционирования и потребностям общества;
3. Оживление — растут цены на продукцию, занятость, процентные ставки, увеличивается объем производства и объем капиталовложений (это фаза восстановления);
4. Подъем (бум) — внедрение нововведений, обновление ассортимента и номенклатуры выпускаемой продукции, стремительный рост капиталовложений, курсов акций, процентных ставок, цен, заработной платы; в результате экономика предприятия выводится на новый уровень развития, но при этом готовится база для очередного кризиса, обусловленного сокращением совокупного спроса, т. е. все повторится вновь.
Нерегулярные (нециклические) кризисы (Н.В. Родионова):
1. Промежуточный кризис прерывает на определенное время течение какого-либо из этапов макроцикла. Он менее глубок и продолжителен по сравнению с регулярным кризисом и носит локальный характер.
2. Частный кризис - охватывает не всю экономику, а отдельные ее сферы (например, банковский кризис).
3. Отраслевой кризис охватывает одну из отраслей народного хозяйства (например, перепрофилирование оборонного комплекса страны).
4. Структурный кризис — это следствие нарушения закона пропорционального развития общественного производства. Он проявляется в межотраслевых диспропорциях, с одной стороны, и товарном дисбалансе — с другой (например, энергетический, бензиновый, продовольственный, сырьевой и т. д.).
5. Переходный кризис - вызван прекращением деятельности старой экономической модели и возникновением новой (рыночной). Причина переходного кризиса — изменение модели национальной экономики от планово-административной к рыночной.
Переходный кризис характеризуется следующими признаками:
1. Снижение объемов производства продукции из-за изменения структуры спроса и разрыва старых хозяйственных связей, сложившихся в плановой экономике;
2. Рост безработицы, вызванный общим снижением производства и изменением структуры спроса на рынке труда;
3. Перераспределение прав собственности, что в ряде случаев приводит к сокращению производства;
4. Неплатежи на фоне высокой инфляции, что ведет к снижению платежеспособности и эффективности функционирования отечественных предприятий.
Кризис на предприятии можно понимать как незапланированный и нежелаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия.
Два варианта выхода из кризиса:
1. Ликвидация предприятия как экстремальная форма.
2. Сохранение предприятия после успешного преодоления кризиса.
Немецкие исследователи Винер и Каан приводят следующие признаки, характеризующие кризис на предприятии:
• кризис — это переломный пункт в развивающейся смене событий и действий;
• кризисы часто образуют ситуацию, при которой огромное значение играет неотложность действий;
• они угрожают целям и ценностям предприятия;
• их последствия носят тяжелый характер для будущего задействованных в нем участников;
• они состоят из событий, которые создают новые условия для достижение успеха;
• они привносят неопределенность в оценку ситуации и разработку необходимых альтернатив для преодоления кризиса;
• они снижают контроль над событиями;
• они снижают время на реакцию до минимума, вызывают стресс и страх у участников;
• имеющаяся в распоряжении у участников информация, как правило, недостаточна для обоснованного принятия решений.
Кризис следует рассматривать не как статическое состояние, а как процесс. Кризис предприятия в общем смысле представляет собой ограниченный по времени процесс. Он может быть управляем или, как минимум, удерживаем в определенных границах, или находиться под влиянием как внутрифирменном, так и внешнем. Кризисные процессы, в зависимости от предприятия, его структуры, инновационного потенциала и т. д., могут быть разной продолжительности, интенсивности и иметь последствия различной степени тяжести.
Существует несколько теорий развития кризис.
Стадии кризисного процесса по Кристеку:
1. Потенциальный кризис.
2. Латентный (или скрытый) кризис.
3. Острый преодолимый кризис.
4. Острый непреодолимый кризис.
Стадии кризисного процесса по Мюллеру:
1. Стратегический кризис.
2. Кризис результата.
3. Кризис ликвидности.
4. Кризис банкротства.
3.2. Выявление основных причин кризисных тенденций в
организации и построение “дерева проблем”
В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов.
Данные факторы можно разделить на две основные группы:
1.Внешние ( не зависящие от деятельности предприятия );
2.Внутренние ( непосредственно зависящие от предприятия ).
Внешние факторы возникновения кризиса можно подразделить на:
1.Социально-экономические факторы общего развития страны:
- рост инфляции;
- нестабильность налоговой системы;
- нестабильность регулирующего законодательства;
- снижение уровня реальных доходов населения;
- рост безработицы.
2.Рыночные факторы:
- снижение емкости внутреннего рынка;
- усиление монополизма на рынке;
- нестабильность валютного рынка;
- рост предложения товаров-субститутов.
3.Прочие внешние факторы:
- политическая нестабильность;
- стихийные бедствия;
- ухудшение криминогенной ситуации.
Внутренние факторы возникновения кризиса:
1.Управленческие:
- высокий уровень коммерческого риска;
- недостаточное значение конъюнктуры рынка;
- неэффективный финансовый менеджмент;
- плохое управление издержками производства;
- отсутствие гибкости в управлении;
- недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.
2.Производственные:
- необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;
- устаревшие и изношенные основные фонды;
- низкая производительность труда;
- высокие энергозатраты;
- перегруженность объектами социальной сферы.
3.Рыночные:
- низкая конкурентоспособность продукции;
- зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.
Понятно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме. Эта проблема обусловлена следующими факторами:
- отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентаций на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
- низкая квалификация и неопытность менеджеров;
- низкий уровень ответственности руководителей предприятия.
Основным рынком сбыта спецтехники на предприятии ОАО «ИЭМЗ «Купол» является мировой рынок. Однако после распада социалистического блока и перераспределения сфер влияния между продавцами вооружения завод как производитель и ГК "Росвооружение" как продавец оказались в принципиально новой ситуации - они столкнулись с необходимостью поиска рынков сбыта и реальной конкуренцией со стороны ведущих поставщиков на мировой рынок.
Основная проблема состоит в том, что до сих пор руководство завода не может выделить стратегические направления производства гражданской продукции. Практически вся гражданская продукция является убыточной из-за высоких накладных расходов и отсутствия запланированного сбыта и убытки покрываются за счет спецтехники.
Структура подразделений сбыта и маркетинга в настоящее время носит переходный характер. Частые структурные преобразования не способствуют эффективной работе системы сбыта.
К сожалению, на предприятии не существует стратегии маркетинга, а выпуск новых изделий не основывается на глубоких исследованиях спроса потребителей. Именно поэтому и из года в год не выполняется план продаж и не достигаются другие плановые показатели, за исполнение которых несет ответственность маркетинговая служба.
Маркетинговыми исследованиями рынка спецтехники служба маркетинга не занимается.
Рекламная деятельность ОАО «ИЭМЗ «Купол» носит хаотичный, несистематизированный характер, не ведется оценка воздействия рекламных сообщений на потребителей, нет грамотно выбранного круга СМИ, через которые доносятся рекламные сообщения, а утвержденные рекламные бюджеты не выполняются. Во многом неэффективность работы рекламной службы объясняется отсутствием стратегии маркетинга, так как рекламная деятельность строиться на ее основе, а в противном случае результативность рекламы останется на низком уровне.
Как уже отмечалось, управление на предприятии осуществляется в рамках линейно-функциональной структуры, достоинства которой в управлении крупномасштабным одноотраслевым производством (централизованное управление, четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности) общепризнанны в условиях, когда изменения происходят неравномерно по всем структурным подразделениям.
В реальности такие условия отсутствуют, поэтому наблюдается неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды, которая проявляется через рост несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений, превышение норм управляемости, формирование нерациональных информационных потоков, чрезмерную централизацию оперативного управления.
В итоге утрачивается гибкость во взаимоотношениях руководителей, особенно высшего звена, затрудняется и замедляется получение необходимой для принятия решений информации, что не может не сказаться на своевременности и обоснованности управленческих решений.
Слабые стороны организационной структуры управления
ОАО «ИЭМЗ «Купол», которые необходимо искоренить:
В области управления:
1) Отсутствует ясное понимание целей и стратегии развития ОАО «Ижевский электромеханический завод «Купол» со стороны руководителей высшего и среднего уровня. Отсутствие четко сформулированной, доведенной до сотрудников стратегической программы развития часто ставит на первое место внутренние интересы различных блоков управления в ущерб стратегическим задачам предприятия в целом.
2) Периодически происходящие изменения организационной структуры не подчинены единой концепции.
3) Не проработаны программы развития по направлениям деятельности каждой производственной площадки ОАО «Ижевский электромеханический завод «Купол», программы реструктуризации, инвестиционно привлекательные бизнес-планы.
4) Ответственность руководителей всех уровней управления распределена достаточно неравномерно, что неизбежно приводит к потере гибкости и оперативности управления, недостаточному акценту на решение стратегических вопросов управления, к неравномерной загрузке высококвалифицированных специалистов.
В области организационной структуры:
1) Организационные структуры филиалов создаются в условиях неопределенности их дальнейшего правового статуса, направления развития, номенклатуры будущей выпускаемой продукции, реальных инвестиций и проработанных бизнес-планов.
2) Разделение финансовой, планово-экономической, инвестиционной служб и служб, ответственных за бизнес-планирование, осуществлено при отсутствии четкого регламента их взаимодействия, что ведет к разрозненности системы планирования и контроля над исполнением планов. К примеру, финансовый план слабо увязан с планами, отражающими производственно-хозяйственную деятельность предприятия.
Также можно выделить еще одну основную проблему на предприятии ОАО «ИЭМЗ «Купол» - это низкий уровень заработной платы, что ведет к ряду таких проблем как:
- потеря молодых специалистов;
- уход мужчин;
- нарушение трудовой дисциплины;
- низкий уровень качества выпускаемой продукции и ряд других причин.
Причины кризиса, как уже отмечалось, могут быть внешними и внутренними, на данном предприятии существуют как внешние так и внутренние проблемы, как уже отмечалось внешние проблемы связанные с заказами спецтехники в меньшей мере зависят от предприятия, а напрямую зависящие и не менее важные проблемы – это управленческие, которые показаны на рисунке 3.1. Внешние связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые — с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.
Если понимать кризис таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть и прогнозировать.
Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу, и послекризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.
Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может или смягчать кризис или обострять его. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий.
|
|
|
Рисунок 3.1.- “дерево управленческих проблем”
3.3. Разработка вариантов управленческих решений по кризисным
ситуациям в организации
Важнейшим элементом, или ядром, антикризисного управления является принятие решений (антикризисные меры). Главной краткосрочной задачей в антикризисном управлении является предотвращение или устранение неплатежеспособности предприятия. Все остальные характеристики предприятия, такие как прибыльность, конкурентная позиция, научно-технический потенциал и т. д., должны рассматриваться с точки зрения их влияния на платежеспособность предприятия.
Три категории антикризисных мер, принимаемых при угрозе банкротства предприятия:
1. Предупредительные меры — тактические и стратегические управленческие решения, позволяющие снизить риск возможной неплатежеспособности в будущем.
2. Экстренные меры — оперативные меры, направленные на быстрое восстановление платежеспособности в условиях уже возникшей кризисной ситуации.
3. Последующие меры — стратегические и тактические управленческие решения по преодолению глубокого кризиса, предполагающие проведение серьезных структурных изменений на предприятии, когда использование других мер уже малоэффективно.
Таблица 3.2
Классификация мероприятий в системе антикризисного управления предприятием
| Предупреждение кризисной ситуации | Экстренные антикризисные меры | Последующие антикризисные меры | |||||
| внутрисистемные | внесистемные | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||||
| • Повышение гибкости технологического цикла • Диверсификация • Создание холдингов • Ориентация на самые передовые технологии • Маркетинг • Отслеживание жизненного цикла продукта • Переподготовка кадров (с антикризисным уклоном) · Упор на инновации и оправданный риск · Дешевое сырьё · Дивизиональные управленческие структуры · Страхование коммерческих рисков Увеличение ликвидационной стоимости предприятия | •Получение краткосрочно- го кредита • Задержка выплаты заработной платы • Продажа контрольного паке- та акций • Снижение цены товаров Предупреждение забастовок · Заклад части недвижимости под залог | •Задержка внешних платежей • Поиск дешевого сырья • Поиск новых рынков сбыта • Получение на- логовых льгот • Получение государственных субсидий
| • Реструктуризация •Санация •Слияние • Инвестиции •Продажа •Ликвидация | ||||
| • Упор на инновации и оправданный риск • Дешевое сырье • Дивизиональные управленческие структуры • Страхование коммерческих рисков • Увеличение ликвидационной стоимости предприятия • Введение позаказной формы взаимоотношений между производителем и покупателем | • Предупреждение забастовок • Заклад части недвижимости под залог |
|
| ||||
Рисунок 3.3. - Связь антикризисных мероприятий со стадиями кризиса
Основные факторы, влияющие на выбор модели антикризисного управления предприятием:
— степень изменчивости внешней среды, которая может характеризоваться разбросом изменения возмущающих факторов;
— глубина кризиса, т. е. на какой стадии развития кризисной ситуации находится предприятие;
— сложившаяся система управления на предприятии;
— соответствие уровня квалификации управленческого персонала требованиям, выдвигаемым принципами эффективного антикризисного управления;
— информационно-технического обеспечение;
— финансовые возможности предприятия.
Основные подходы или стратегии выбора антикризисных мероприятий:
1. Подход, ориентированный на сохранение целостности предприятия, что ведет к сохранению рабочих мест, производственного и научно-технического потенциала.
2. Подход, ориентированный на скорейшую ликвидацию кризисной ситуации любыми методами и средствами.
Выбор той или иной стратегии антикризисного управления зависит от специфических особенностей каждого предприятия и от вектора интересов всех субъектов, заинтересованных в данном предприятии (или в его ликвидации) — его владельцев, трудового коллектива, кредиторов, правительства, общества в целом.
Как уже отмечалось, на предприятии ОАО “ИЭМЗ “Купол”не существует стратегии маркетинга, а выпуск новых изделий не основывается на глубоких исследованиях спроса потребителей.
Для устранения указанных недостатков Управлению маркетинга и сбыта необходимо обратить особое внимание на анализ факторов внутренней среды предприятия, который должен быть ориентирован на выбор направлений и разработку оптимальных планов развития предприятия в условиях существующей конкуренции, на адаптацию внутренних возможностей предприятия к изменяющимся условиям внешней среды.
Поэтому при нормализации экономических и финансовых условий функционирования предприятия, руководству ОАО «ИЭМЗ «Купол» необходимо обратить особое внимание на выработку долгосрочной стратегии выбора потребителей с использованием комплексного маркетингового подхода, включая сегментацию рынка, анализ целевых групп потребителей, уровень контрактных цен, условия платежа, транспортировки и т.п., а в настоящее время службы, занимающиеся сбытом продукции, в недостаточной степени ориентированы на выполнение аналитических функций, что не позволяет в полной мере использовать их и обеспечить комплексный подход к выработке стратегии сбыта.
Маркетинговая деятельность на предприятии должна осуществляться в двух основных направлениях:
- ориентация предприятия на такие возможности, которые, с одной стороны, адаптированы к его ресурсам и ноу-хау, а с другой стороны, отвечают требованиям рынка (стратегический маркетинг);
- организация собственно сбыта при снижении издержек на поиск покупателей (операционный маркетинг).
Ещё одна не менее важная проблема –это сложившаяся в настоящее время на предприятии организационная структура управления.
Необходимо:
- проработать регламент функционирования каждого участника управления;
- разработать план системы координации служб управления;
- совершенствование структуры и методов управления.
4. Выбор и обоснование решения (проекта) по кризисным тенденциям в организации
4.1. Расчет потребности в ресурсах для реализации предлагаемых
Решений
Каждое из отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.
Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:
-принимаются необоснованные стратегические решения;
-предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;
-не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;
-фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.
Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.
Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.
Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией.
Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления — планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль — для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.
Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности. Структуру можно выбрать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.
Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:
-систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
-разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
-гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
-последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
-поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.
При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления — понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.
Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала — цели, а затем — механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.
Экономическая теория изучает деятельность людей, связанную с достижением эффективного использования ограниченных ресурсов для наилучшего удовлетворения потребностей в жизненных благах. Создание необходимых благ осуществляется на предприятиях путем организации производства.
Производственные возможности общества – это максимально возможный объем производства благ при полном и эффективном использовании имеющихся ресурсов. Эффективность производства – это отношение полученного результата к ресурсам, затратам. Возрастающие потребности общества ориентируют на постоянное увеличение результата. Но, поскольку ресурсы ограничены, то ограничены и производственные возможности. Увеличение объемов производства одного продукта может быть достигнуто лишь при частичном или полном отказе от производства другого. Ограниченность ресурсов определяет их альтернативное использование. Поскольку ресурсы редки, экономика полной занятости, полного объема производства не может обеспечить неограниченный выпуск товаров и услуг. Более того, следует принимать решения, какие товары и услуги следует производить, а от каких отказаться. Ограниченность ресурсов означает ограниченность и выпуска. Поскольку ресурсы ограничены и применяются целиком, всякое увеличение производства в одном, потребует переключение части ресурсов с производства другого.
Таблица 4.1.- Характеристика персонала по категориям
| Наименование категорий персонала | 2006г человек | 2007г. человек | Удельный вес % | % соотношение 2007г |
| Среднесписочная численность | 7900 | 8300 | 105,1 | 100 |
| Основные рабочие | 2900 | 3200 | 110,3 | 39 |
| Вспомог. рабочие | 1800 | 2000 | 111,1 | 24 |
| Служащие и специал. | 1700 | 1700 | 100 | 20 |
| АУП | 1500 | 1400 | 93,3 | 17 |
Таблица 4.2.- Показатели работы предприятия
| Показатели | 2007г. | Пред.вариант |
| 1.Производство товарной продукции (млн.руб.)ЧПхПтр 2.Реализовано продукции (млн.руб.)- выручка 3.Годовой фонд заработной платы (млн.руб.) 4.Среднегодовая заработная плата (тыс.руб.) 5.Полная себестоимость товарной продукции (млн.руб.) -условно постоянные затраты без З.П. АУП -З.П. АУП -условно переменные затраты без З.П. основных рабочих -З.П. основных рабочих 6.Численность ППП в том числе: (чел.) - АУП (чел.) 7.Производительность труда (млн.руб.)Пт.пр./ЧП 8.Затраты на 1руб. товарной продукции 9.Прибыль (убыток) от реализации (млн.руб.) 10.Рентабельность, % 11.Увеличение объема продаж, %: -за счет увеличения разнообразия гражданской продукции -за счет внедрения инноваций -за счет прочих мероприятий 12.Увеличение численности АУП : -за счет пополнения работников опред. специальностей - за счет расширения отдела маркетинга 13.Высбобождение численности АУП 14.Снижение УПЕЗ, без З.П. основных рабочих,% 15.Рост среднегодовой З.П., % | 3984 1529,8 65,16 64,9 1140,2 345,9 22,4 729,4 42,5 8300 1400 0,48 0,29 350 22,89 | 6391,77 2447,74 565,72 68,15 1516,8 382,18 95,48 568,9 470,24 8301 1401 0,77 0,24 930,94 38,03 10 20 30 1 5 5 10 5 |
РАСЧЕТЫ:
1) Среднегодовая заработная плата:
СЗП=64,9х1,05=68,15 т.р.
2) Объем товарной продукции:
Vт.п.=3984х (1+0,1+0,2+0,3) = 6374,4 млн.р.
3) Объем реализованной продукции:
Vр.=1529,84х1,6=2447,74млн.р.
4) Численность АУП:
ЧАУП=1400+(6-5)=1401 чел.
5) Общая численность ППП:
ЧППП=8300+(6-5)=8301 чел.
6) Годовой фонд заработной платы АУП:
ФЗПАУП=68,15х1401=95,48 млн.р.
7) Начисление на заработную плату АУП:
НАУП=95,48х0,38=36,28 млн.р.
8) Годовой фонд заработной платы основных рабочих:
ФЗПгод.раб.=(8301-1401)х68,15=470,24 млн.р.
9) Годовой фонд заработной платы:
ФЗПгод.=95,48+470,24=565,72 млн.р.
10) Условно переменные затраты без З.П. осн.рабочих:
УПЕЗ=729,4х1,3х0,6=568,9 млн.р.
11) Условно постоянные затраты без З.П. АУП:
УПЗ=345,9+36,28=382,18 млн.р.
12) Общие управленческие расходы:
Зобщ.=382,18+95,48=477,66 млн.р.
13) Общие УПЕЗ:
УПЕЗобщ.=568,9+470,24=1039,14 млн.р.
14) Полная себестоимость товарной продукции:
Сп.= УПЗ+УПЕЗ
Сп.=477,66+1039,14=1516,8 млн.р.
15) Экономический эффект:
Э=Vтов.хТ-С
Э=6374,4х0,29-1516,8=331,78 млн.р.
16) Затраты на 1руб. товарной продукции:
Т*=1516,8:6374,4=0,24 руб.
17) Производительность одного работающего ППП:
ПТ=6374,4:8301=0,77 млн.р.
18) Прибыль от реализации продукции:
Пр.= Vр.-Сп.
Пр. = 2447,74-1516,8=930,94 млн.р.
19) Рентабельность предприятия, %
Р=Пр.:Vр.х100%
Р=930,94:2447,77х100=38,03%.
Таким образом, прогнозируемый годовой эффект от реализации организационной структуры предприятия, по предложенным мероприятиям, составляет 331,78 млн.руб. или увеличение прибыли от реализации на 580,94 млн.руб. Также произошло увеличение объема продаж на 917,94 млн.руб. За счет увеличения среднегодовой заработной платы основных рабочих возросла и полная себестоимость, но темп роста условно переменных затрат снизился, что мы и хотели от предлагаемых вариантов управленческих решений.
Дата: 2019-04-22, просмотров: 294.
