Методические указания для выполнения контрольных работ

Контрольная работа включает в себя 10 вариантов. Каждый вариант состоит из теоретической и практической частей. Номер варианта определяется по первой букве фамилии студента.

 

 

Первая буква фамилии студента Вариант Первая буква фамилии студента Вариант
А, Б 1 Н, О 6
В, Г 2 П, Р 7
Д, Е 3 С, Т 8
Ж, З, И 4 У, Ф, Х, Ц 9
К, Л, М 5 Ч, Ш, Щ, Э, Ю, Я 10

 

Варианты тем теоретических вопросов следующие:

 

Вариант 1 Темы 1, 2
Вариант 2 Темы 3, 4
Вариант 3 Тема 5, 6
Вариант 4 Тема 7
Вариант 5 Тема 8, 9
Вариант 6 Темы 10, 11
Вариант 7 Темы 12, 13
Вариант 8 Темы 14, 15
Вариант 9 Тема 16
Вариант 10 Темы 17, 18

 

Текст контрольной работы должен быть напечатан на компьютере на листах А4. Каждая страница имеет поля: сверху – 20 мм, снизу – 20 мм, справа – 10 мм, слева – 30 мм. 

При оформлении контрольной работы использовать шрифт Times New Roman; полуторный интервал, размер шрифта – 14. В таблицах размер шрифта 12, одинарный интервал.

Страницы контрольной работы, включая список использованной литературы и приложения, нумеруются по порядку. На титульном листе и оглавления цифры 1, 2 не указываются. Порядковый номер печатается внизу страницы по центру.

Работу над заданиями предпочтительно выполнять поэтапно. Для этого рекомендуется проделать следующие действия:

изучить рекомендованную учебную литературу;

учесть изменения, отраженные в нормативных документах в течение 1-2 последних лет.     Для выполнения контрольной работы целесообразно обращаться к статьям, опубликованным в специализированных журналах.

В конце работы необходимо привести список использованной литературы (по тексту должны быть ссылки на эти печатные источники).

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ РАБОТЫ

ВАРИАНТЫ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ

 

          МЕНЕДЖМЕНТ: СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ

 

ВАРИАНТ 1

 

Издания по менеджменту содержат примеры выражений, кратко характеризующих суть менеджмента и его значение для бизнеса. Это, по существу, принципы эффективного менедж­мента. Ниже приведены некоторые примеры таких высказыва­ний.

«Кто боится неудач, тот ограничивает свою деятельность.

Честная неудача не позорна, позорен страх перед ней» (Г. Форд). «Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зре­ния другого человека, а также смотреть на вещи и с его, и со своей точек зрения» (Г. Форд).

«Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас рабо­тает. Всегда поступайте противоположно тому, что они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через пле­чо» (Г. Форд).

«Если предприятие нуждается в деньгах вследствие дурного руководства, нужно убрать руководителей. Надо лечить недуг изнутри, а не наклеивать пластырь снаружи» (Г. Форд).

«Умение обращаться с людьми - это товар, который можно купить так же, как мы покупаем сахар или кофе. И я заплачу за это умение больше, чем за что-либо другое на свете» (Дж. Д. Рок­феллер).

«Чем дольше вы идете к успеху, тем он становится ближе. Слишком многие бросают дело за шаг до победы. Запомните: этот шаг сделают другие» (Н. Хилл).

«Прежде чем что-нибудь получить, нужно что-то отдать. Ког­да миллионеры поняли это, пиратский бизнес превратился в пред­принимательство, работающее на общество. И такое предприни­мательство до сих пор более выгодно» (Н. Хилл).

«Никто не должен являться для обсуждения проблем, не под­готовив конкретные предложения о способе их решения. Будем решать не сами проблемы, а принимать меры по их разрешению. Так я получил возможность распознавать настоящих менеджеров и талантливых людей" (Дж. Лорин).

«Если человек не подходит для своей должности, не пытайтесь изменить человека - поменяйте должность» (Г. Селье).

«Секрет удачного выбора сотрудников прост - надо находить людей, которые сами хотят делать то, что вам хотелось от них» (Г.Селье).

«Во всем и всегда следуйте старому доброму девизу «Думай сам» (Д. Мерсер).

«Когда какой-нибудь стоящий человек переступает порог нашего здания, для него всегда находится работа - даже если у нас в штате нет свободного места» (Х. Маккей).

Журнал «Форчун» (США): «Демонстрируй хладнокровие в кризисных ситуациях. Это побуждает окружающих хранить спокойствие и действовать продуманно. Стимулируй появление разных точек зрения. Если ты окружен людьми, которые говорят тебе только «да», значит, либо ты сам, либо они занимают не свое место».

Заповеди американских менеджеров: «Человеку свойственно ошибаться, но нашей фирме не свойственно прощать»;

«Дело подобно автомобилю: само по себе оно будет двигаться только под гору».

Принцип фирмы «Маккинзи» (США): «Продвигайся вверх или покинь».

Принципы компании «Дженерал Моторс» (США): «Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках»;

«Успех нашего бизнеса тесно связан с дарованием и преданностью наших менеджеров. Прибыль течет туда, где есть мозги».

Принципы компании «IВM» (США): «Вы можете свалять дурака в чем угодно,  и вам дадут шанс исправиться. Но если вы хоть немного схалтурите в том, что касается управления людьми, то вам конец. Здесь все просто: либо высший уровень работы, либо нам придется расстаться»;

«Каждая компания нуждается в истинных диссидентах. К счастью, в компании «IBМ» никогда не переводились люди, отказывающиеся ходить строем ... »;

«Нам нравится, когда люди болеют за дело, не боятся высказывать свое мнение. Худшие из критиков более полезны, чем лучшие из подпевал».

А. Морита (фирма «Сони», Япония): «Я могу велеть рабочему фабрики начать работу ровно в семь часов утра. Но я не могу исследователю-инженеру велеть выйти на работу в семь утра и при этом иметь творческую идею».

Принцип фирмы «Мацусита Дэнки» (Япония): «Если ты совер­шил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отсту­пил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения».

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Согласны пи Вы со всеми приведенными высказываниями?

2. Какие общие выводы можно сделать на базе анализа изложен­ной информации? Подготовьте развернутый ответ.

3. Каким вам представляется собирательный образ менеджера?

4. Насколько данные принципы и положения применимы к россий­скому менеджменту?

5. Постарайтесь сформулировать собственную оригинальную ин­терпретацию аналогичного выражения с учетом российской практики менеджмента.

ВАРИАНТ 2

Ли Якокка, будучи выдающимся менеджером, является и авто­ром популярной книги «Карьера менеджера», изданной во многих странах, в том числе в России. В книге он обобщил богатый опыт своей жизни и работы менеджером в различных компаниях. По­знакомьтесь с основными положениями этой книги, которые можно назвать «Уроки Ли Якокки».

1. Философия жизни:

• поставь себе цель;

• получи образование, какое только можешь;

• делай что-нибудь, не жди, пока что-нибудь произойдет само собой;

• это нелегко, но если ты станешь работать, не покладая рук, то в свободном обществе можно достичь всего, к чему стремишься;

• будь благодарен Господу Богу за все ниспосланные тебе блага.

2. Ценности, которые сделали США великой страной:

• умение различать, что правильно, а что неправильно;

• только упорный труд приносит успех;

• даром не кормят;

• труд должен быть производительным.

3. Когда на пороге оказывается волк, моментально становишься из идеолога прагматиком.

4. В жизни надо уметь переносить небольшое горе. Никогда не узнаешь что такое подлинное счастье, если тебе не с чем будет его сравнивать.

5. Работа может убить, но убить может также и безделье.

 6. Люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу.

 7. Большинство людей откликается на призыв о поддержке, во всяком случае, когда они убеждены, что их не обводят вокруг пальца.

 8. В свободном обществе нет вечных героев.

  9. Быть бережливым, а не расточительным.

10. Самые блестящие таланты не могут служить оправданием для преднамеренной грубости.

11. В команде не место солистам. Нужно любить друг друга.

12. Всегда следует представить себе в уме интересы того человека, с которым имеешь дело.

 13. Для корпорации самолет - не роскошь, а необходимость.

 14. Босс должен быть кристально чистым И дистанцироваться от подчиненных (ни с кем не держаться за панибрата).

15. Качество, необходимое хорошему менеджеру, - решительность:

• нужно действовать по интуиции (но только если предчувствия базируются на фактах);

• менеджер обязан собрать возможно больше информации и прогнозных оценок;

• иногда следует пойти на риск, а затем по ходу дела исправлять допущенные ошибки.

16. Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд. Единственный способ - это общаться с ними.

17. Вопреки учебникам, наиболее важные решения в корпорации фактически принимает не коллективный орган, не комитеты, а отдельные лица. Менеджеры должны не только обладать умением принимать своевременные решения, им принадлежит роль мотиваторов.

18. Для высших управленческих постов необходимы неутомимые работники.

19. В компании акционерного типа председатель Совета директоров несет моральную ответственность перед своими рабочими и служащими и перед держателями акций. Он несет порядочную ответственность перед Советом директоров.

20. Время менеджеров стоит очень дорого.

21. Главное для менеджера - хорошо овладеть устной и письменной речью.

22. Чтобы преуспеть в бизнесе, как и во всем другом, самое главное - уметь сосредоточиться и рационально пользоваться своим временем (никогда не работать в выходные). В ночь на воскресенье следует набрасывать план на неделю.

23. Чтобы целесообразно использовать свое время, необходимо твердо осознать, что именно главное в работе. Нужно определить приоритеты (от 3 мес. до 3 лет).

24. Никогда не следует выступать перед клиентурой, не прорепетировав то, что намереваетесь  ей сказать, а также то, что намереваетесь ей продемонстрировать, дабы побудить ее купить ваш товар.

25. Система управления, содержащая систему квартальных докладов служащих, не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, но и служит надежным способом напомнить людям о необходимости не предавать забвению свои мечты. Один раз в три месяца каждый менеджер садится за стол со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить шаги и наметить цели. Если с начальником полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменного доклада, который начальник визирует своей подписью. Твердый порядок письменного изложения какой-либо идеи - первый шаг к ее претворению в жизнь (исчезают смутные и нелепые идеи).

26. Эффективной является система квартальных докладов - почти элементарная и обусловленная рядом причин:

• позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять свои задачи;

• делает труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу;

• способствует продвижению новых идей до самого верха.

Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взвесить итоги всей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации.

Другое преимущество, особенно в крупной компании, - создание ситуации, при которой люди всегда на виду (хорошие работники замечаются, а плохим не удается спрятаться).

27. Хорошему менеджеру нужно так же уметь слушать, как уметь говорить.  Это позволяет видеть, как работник, на которого аппарат уже наклеил ярлык посредственного или бездарного, на деле добивается признания.

28. Если хотите похвалить человека, сделайте это в письменном виде, а когда хотите отругать его, лучше сделайте это по телефону.

29. Менеджер должен уметь перепоручать дело другим, не пытаться выполнять работу, которую должны выполнять другие. Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть - в мотивации людей.

30.  Нужно уметь говорить с людьми откровенно и просто.

31. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удается сделать.

32. Когда секретари бездельничают и занимаются болтовней, это - явный признак того, что учреждение находится в состоянии загнивания.

З3. Руководитель несет социальную ответственность.

34. Рабочие должны владеть долей акций тех предприятий, на которых они работают.

35. Существует три основных области, в которых администрирование капитулирует:

• не ограниченные никаким потолком надбавки к заработной плате в связи с увеличением стоимости жизни;

• правило «тридцать лет работы и свободен»;

• пожизненные пособия по болезни.

Если введены надбавки, от них невозможно избавиться после конца инфляции.

36. Позиция японского рабочего выражается вопросом: «Чем я могу помочь?», а позицию американского рабочего чаще всего характеризует отговорка: «Это не мое дело».

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Проанализируйте «Уроки» и кратко сформулируйте их основную идею.

2. Что, по мнению Ли Якокки, является главным в работе менеджера?

3. Какие основные составляющие многообразной и сложной работы современного менеджера подчеркивает автор?

4. Какие положения могут использовать в своей работе российские менеджеры? Объясните свой выбор.

 

ВАРИАНТ 3

 

Американцы в 1970-х гг., присмотревшись к работе японцев, оставивших их во многих отраслях далеко позади, пришли к определенным выводам.

Необходимо первоочередное решение таких проблем, как слабый рост качества продукции и производительности труда, снижающаяся конкурентоспособность.

В дополнение к технологическому перевооружению производства нужны социальные сдвиги, которые оптимизируют методы управления и организации труда, создают современную модель трудовой деятельности и отношений между ее участниками. Лишь работая по-новому, можно полностью реализовать потенциал, заложенный в современной технике и технологии.

Согласно «старой модели» идеальное  современное производство - это безлюдный или малолюдный автоматизированный технологический комплекс. Человек на таком производстве во многом уподоблен роботу. От такого узко технократического взгляда пришлось отказываться. Участие человека в производственном процессе должно не уменьшаться, а приобретать все более квалифицированный и творческий характер.

Человеческий фактор должен «пронизывать» все производство, образовав вкупе с техникой и технологией качественно новую социотехническую систему. Человек, действующий в такой системе, не отчужден от своего труда, напротив, он компетентен, инициативен и к тому же наделен большой самостоятельностью в принятии решений. Он хорошо ориентируется в работе организации в целом (а не только своего участка), осведомлен даже в непроизводственных, например коммерческих, вопросах. Более того,  используя демократический механизм управления и соответствующую организационную структуру, он может выступать с любыми предложениями и воздействовать на любые решения, принимаемые в организации.

Наиболее «социотехничной» американские специалисты по менеджменту считают бригадную форму труда. Лишь работа бригадой, полагают они, обеспечивает широкий, творческий охват задач, разнообразие вариантов управленческих и технологических решений, хорошо согласующееся с «гибким» производством.

Появляется возможность творческой реализации работника как в социальном, так и в профессиональном отношении. Члены бригады не просто осваивают смежные профессии, они, как правило, абсолютно взаимозаменяемы, т. е. каждый может выполнять работу каждого.

2. Требуют изменений структуры управления. В новой модели пирамида управления «сплющивается», ликвидируется ее среднее звено. Технологически и социально вовлеченные исполнители не нуждаются больше в непосредственных начальниках, которые зачастую занимаются поддержанием мелочной, порой бессмысленной дисциплины, проверкой исполнения, составлением справок  и отчетов, словом, осуществляют контроль и обратную связь между верхом и низом пирамиды. Жесткая иерархическая подчиненность сменяется отношениями всеобщего сотрудничества (связь всех со всеми, независимо от статуса в организации). На практике такие отношения поддерживаются с помощью сети компьютеров: абонент вызывает любого сотрудника и обменивается с ним информацией. Так организована работа, например, в фирме «Граммэн Системс»,  занимающейся обслуживанием компьютеров. На 125 инженеров-исполнителей здесь приходится лишь один управляющий, озабоченный главным образом организационными вопросами. Обмен технической, экономической и прочей информацией, в том числе и с руководителем, осуществляется через персональные компьютеры (у некоторых инженеров они установлены и на работе, и дома).

В соответствии с этой моделью управление меняет свою главную функцию. Если раньше оно было призвано выполнять задачу с помощью подчиненных, то теперь его назначение, во всяком случае,  в тенденции, - «непосредственно прибавлять стоимость продукции». Это влечет за собой изменения в оплате труда: работники, в том числе и менеджеры, теперь получают вознаграждение в зависимости от реальной пользы для дела, а не по степени освоения бюрократических приемов, искусства составления «угодных» документов, манипулирования кадрами,  лавирования в «коридорах власти», как это бывало прежде.

З. Хороший менеджер, подобно богу времени Янусу, должен смотреть в прошлое и в будущее одновременно: важно не растерять достижений прошлого, но не менее важно и приумножать их. Менеджер должен выполнять две одинаково важные функции: во-первых, поддерживать нормальную работу системы, т. е. обеспечивать постоянный поток товаров и услуг при получении прибыли; во-вторых, постоянно вносить новаторские изменения, направленные на усовершенствование системы и повышение ее эффективности.

При текущем управлении системой предсказуемость,  как правило, преобладает над неопределенностью, стабильность - над динамичностью, контроль - над свободой, конформизм (приспособленчество) - над дискуссионностью, запрограммированное поведение - над незапрограммированным.

С точки зрения перспективы качественные изменения, нововведения в системе необходимы. Иначе она «склеротизирует», «костенеет» и в конечном итоге в условиях конкуренции гибнет. Нормальная жизнь организации требует новаторства, т. е. введения в систему упомянутых антиконсервативных характеристик: неопределенности, динамичности, свободы, борьбы мнений, незапрограммированного поведения.

4. Необходимо уметь преодолевать сопротивление переменам.

Менеджер прежде всего не должен добиваться поставленных целей ложными обещаниями, манипулированием мнениями и слухами, демагогией. Если возникает сопротивление, гласит мудрость менеджмента, не следует преодолевать его.

Менеджеру следует изменить свои действия. Сопротивление - сигнал неисправности в запланированном варианте действий. Поэтому особое значение необходимо уделить обсуждению готовящихся перемен с коллективом. Лучше всего, если сотрудники будут считать, что это и их идея. Чем больше менеджер преуспеет в создании климата взаимного уважения, доверия, демократизма, тем меньше будет скрытых мотивов и непонимания.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Со всеми ли изложенными новациями вы согласны?

2. Что из перечисленного можно использовать в практике работы менеджера российского предприятия? Подберите необходимые аргументы в защиту своей версии.

 

ВАРИАНТ 4

 

В России созданы и, как правило, успешно работают совместные предприятия или российские представительства компаний из разных стран. Сотрудниками таких компаний являются и российские граждане. Основная проблема, которая возникает в работе у возглавляющих эти фирмы топ-менеджеров, - менталитет людей различных национальностей. Уклад жизни, привычки, традиции, культурные особенности - всё вступает в противоречие. Один из довольно своеобразных вариантов решения проблемы изложен далее на примере работы московского представительства известной южнокорейской компании.

Все сотрудники каждый день отмечаются в «красной книге». Так называется таблица в красной обложке, где каждый должен собственноручно отмечать время своего прихода на работу и расписываться. В 8.00 ч специально назначенный человек относит «красную книгу» руководителю представительства для выражения гнева и наказания.

Причин для опоздания или невыхода на работу не существует. При этом корейцы, конечно, понимают, что настоящей дисциплины от россиян не добьешься, и на многое просто закрывают глаза. Например, наши сотрудники перерабатывают всего лишь 1 ч сверх официально установленного рабочего дня, по субботам не работают. А корейцы приходят на полдня. Так как делать нечего, ничего и не делают, но!  …  может ведь позвонить еще более главный начальник из головного офиса компании в Корее и проверить, всё ли в порядке.

Каждый сотрудник (независимо от гражданства) должен регулярно заполнять «таблицы», которые напоминают «личные творческие планы» брежневской эпохи. Основная функция таблиц - учет и контроль взятых на себя дополнительных обязательств.

Когда российские сотрудники заходят в кабинет к руководителю представительства, то в отличие от корейцев не кланяются. У корейцев же глубина поклона точно отражает служебную дистанцию между руководителем и подчиненным.

Для встречи руководителя представительства продумана специальная процедура: встречающие должны стоять в шеренге по ранжиру. Если  кому доверяют открывать дверцу автомобиля, - это хороший знак для карьерного роста. Кто поедет с руководителем представительства в машине и на каком месте - тоже очень важно.

Затем все идут в боулинг веселиться - принудительное удовольствие в целях знакомства и установления деловых контактов в неформальной обстановке. После этого всем приходится еще и петь караоке. Отказаться нельзя, поскольку руководитель представительства показал пример и первый пропел в микрофон.

Каждое лето в выходной день фирма организует грандиозный пикник, для чего в огромных количествах закупают продовольствие и напитки. Выделяют транспорт для доставки к месту отдыха. Предполагается добровольная явка семьями. Отдых начинается четко, по плану.

Менеджеры внимательно следят за общением людей, так как для работы все важно. В назначенный час наступает кульминация мероприятия,  состоящая из двух частей:

первая - забег на короткую дистанцию, метров пятьдесят, но участие всех без исключения обязательно; менеджеры дают старт и принимают финиш; затем вручают щедрые призы и не только победителям;

вторая часть - заключительный тост руководителя представительства, заканчивающийся всеобщим, предельно громогласным, троекратным «ура» по-корейски. Здесь, по плану, бойцовский дух отдельно взятого работника, слившись с другими в могучем порыве, образует боевой дух компании, который должен способствовать ее процветанию.

На первый взгляд руководитель представительства человек добрый, улыбается, разговаривает тихо и вежливо. Однако так подумает только тот, кто не видел, как он кричит и бросает предметы в подчиненных. Обычно это ручки и линейки. В случаях повышенных степеней ярости начальство может швырнуть в стену сотовый телефон или перевернуть стол. В Корее начальник может и избить подчиненного.

Казалось бы, проще уволить нерадивого работника, чем воздействовать на него такими методами. Однако у корейских менеджеров это не принято. Считается, что компания - это семья, начальник - отец, работники - дети, поэтому не может отец уволить работника - сына или дочь. Покричит, накажет, но не уволит.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Каковы характерные черты корейской модели менеджмента. Что положительное в ней можно отметить?

2. Какие особенности корейского менталитета входят в непримиримое противоречие с образом мыслей и действий российского работника?

 

ВАРИАНТ 5

 

Прошло более 20 лет с начала реальных рыночных реформ в современной России. За истекший период, начиная с 1992 г., в экономике произошли существенные преобразования. Главное из которых состоит в том, что заработал рыночный механизм. Увеличиваются государственные инвестиции в экономику страны, в первую очередь в стратегически важные государственные предприятия.

Типичный современный российский менеджер государственной компании, как правило, имеет большой опыт работы в частном бизнесе.

Таким образом, конкурентоспособность государственных компаний в условиях рыночной экономики государство вынуждено поддерживать с помощью кадров высокой квалификации из частного бизнеса. Это позволяет постепенно стирать границы между государственными и частными работодателями, что важно для продолжения карьеры соискателей вакансии менеджера.

В системе организации и управления российскими компаниями наблюдается сосуществование двух корпоративных культур: государственной и негосударственной. Основы «государственной корпоративной культуры» уже достаточно сильны: это особый подход к формированию прав принятия решений и ответственности, отличающиеся от западных стандартов принципы документооборота, своеобразные принципы кадрового отбора и совершенно другая система организации информационных потоков.

Негосударственная корпоративная культура - это сочетание классических принципов мирового менеджмента и его российских особенностей. От того, на какую из двух деловых культур будет ориентирован менеджмент в сотнях тысяч российских компаний, во многом будет зависеть инвестиционный климат в России.

По итогам последних лет отчетливо видна ориентация крупных западных компаний, развивающих бизнес в России, на российский менеджмент. Несмотря на распространенное мнение об относительно низкой географической мобильности российских менеджеров, этот процесс неизбежен. Менеджеров-экспатриантов из других стран становится все меньше, но их работа в материальном отношении привлекательнее. В России на ключевых местах остаются лишь специалисты высочайшего класса.

Еще одна важная особенность современной России - бурное развитие сервисного сектора в экономике страны (даже на фоне роста оборотов сырьевого сектора). Основная причина состоит в увеличении доходов населения, что благотворно действует на рост потребительского рынка. Все большее количество ресурсов компании тратят не на организацию производственного процесса, а на продвижение продукта. Ранее среди менеджеров лидерами были те, кто умел создавать новые быстрорастущие компании. В настоящее время это менеджеры, умеющие организовать процесс повышения качества продукции и услуг.

 

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Назовите наиболее характерные особенности российской модели менеджмента.

2. Как рост рыночной экономики в России связан с развитием менеджмента?

3. Что первично: развитие рынка или развитие менеджмента?

 

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА

 

ВАРИАНТ 6

 

С. В. Кравченко в 30 лет защитил докторскую диссертацию в области прикладной механики и машиностроения. Занимая должность ведущего научного сотрудника Российской академии наук, работал научным консультантом в США, странах Европы и Азии. В 1992 г. он был назначен на пост регионального президента компании «Боинг» (США) в России и странах СНГ. Компания «Боинг» - крупнейший в мире производитель ракетоносителей, телекоммуникационных спутников, гражданских и военных самолетов; занимает лидирующие позиции в области противоракетной обороны, пилотируемых полетов и услуг по запуску космических аппаратов. Совокупный доход компании составляет более 52 млрд долл.

Представляет интерес опыт работы С. В. Кравченко - российского топ-менеджера во всемирно известной американской корпорации. В 1994 г. под его руководством было реализовано предложение от компании «Боинг» о создании в России научно-технического центра. Ему удалось должным образом представить американцам российские научные аэрокосмические знания и опыт. Научно-технический центр существует и в настоящее время, это самый большой центр американской компании за пределами США. Следующим проектом С. В. Кравченко стало создание в 1998 г. конструкторского центра компании «Боинг» в России. За истекший период сотрудникам центра удалось выполнить большое количество интересных проектов, включая строительство Международной космической станции, проект по запуску искусственных спутников Земли «Морской старт», организацию кроссполярных маршрутов.

Далее приведены используемые С. В. Кравченко основные подходы к организации производственной деятельности и работе с персоналом.

Организация работы. В конструкторском центре работает около 100 штатных сотрудников. Остальные 1 000 инженеров, 450 ученых и 250 программистов работают в российских самолетостроительных компаниях, космическом центре, частных инженерно-сервисных фирмах. Эти компании ежегодно получают многомиллионные заказы и платят своим сотрудникам хорошую заработную плату, достаточную для того, чтобы люди оставались работать на предприятиях. Такой команды нет ни в одной американской компании, работающей за пределами США. Все инженеры имеют возможность поехать на стажировку за границу, освоить новейшие методы проектирования, научиться всему тому, чему они не могли научиться в России, и приложить свое образование, знания и российскую традицию для того, чтобы строить самые современные самолеты, а главное у них есть перспектива дальнейшего профессионального роста.

Работа с кадрами. В работе с персоналом есть несколько основных составляющих. Первая составляющая - харизматическое лидерство. Нужно искренне верить в перспективу работы и заражать этой верой людей. Вторая составляющая - подбор лидеров высочайшего уровня. Набирать таких людей со стороны все труднее, поэтому они повышают свою квалификацию в компании. Все директора конструкторского центра от одного года до двух лет работали в США. Они американизировались и вернулись оттуда в несколько раз более сильными. Для дальнейшего развития компании необходимо больше менеджеров, имеющих опыт работы и на Западе, и в России. Нужны менеджеры, которые умеют продавать самолеты. Подготовка каждого такого специалиста занимает очень много времени. Третья составляющая - забота о кадрах низшего звена. Необходимо создать такие условия, которые могли бы привлекать и готовить инженеров и ученых. Менеджер должен быть заинтересован в том, чтобы 100-150 хороших инженеров ежегодно приходили в компанию. Отношение к делу действительно очень важно. Нужно брать тех, кто горит желанием научиться и хочет работать.

Качества менеджера. Есть несколько критериев успешного человека как в жизни, так и в работе. Первый критерий - человеку должно быть очень интересно то, что он делает. Второй критерий - должна быть вера в себя, т. е. абсолютная уверенность в том, что можно научиться чему угодно. Необходимо уметь учиться, впитывать информацию, анализировать ее и применять на практике. Необходим опыт, который позволяет учиться новому достаточно быстро. Третий критерий - непосредственно менеджеру нужно творчески относиться к делу и научить своих сотрудников творить. Все, что делает менеджер, он делает не один. У него должна быть эффективно работающая команда - люди, которые абсолютно преданы делу. В таком сложном бизнесе, как авиация и космос, никто отдельно взятый не знает всего, но если менеджер создает сильную команду, она может достичь больших успехов.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. В чем состоит основная причина успешной деятельности российского топ-менеджера?

2. Насколько соответствуют вашим представлениям о работе с кадрами методы С.В. Кравченко?

3. Можно ли утверждать, что залогом эффективной работы российского конструкторского центра компании «Боинг» является личность ее руководителя?

 

 

ВАРИАНТ 7

 

Далее приведен опыт работы одного из крупнейших московских риэлтерских агентств.

Структура компании. В структуре фирмы кроме головного офиса работают региональные отделения, в составе которых обычно по одному отделу продаж и аренды. Отделения имеют достаточную независимость, самостоятельность в рекламной, кадровой стратегии, маркетинге. Но пакет договоров единый, затратная часть определяется из центра, финансовые потоки централизованы, хотя каждое отделение развивается в меру собственных финансовых возможностей. Оформление всех сделок происходит тоже в головном офисе. Там есть банковский депозитарий, нотариусы, созданы все другие необходимые условия для работы.

Дата: 2018-12-28, просмотров: 1110.