Это соответствует теории мотивации. Если руководитель относится к тому типу людей, которым требуется структурирование, регламент, которые успешно действуют в условиях относительной определенности, то в условиях перемен он либо будет делать то, чего требует организация, и при этом испытывать огромный стресс (и соответственно проблемы со здоровьем), либо не сможет делать этого. Он может не выполнить поставленную задачу, сохранив при этом собственное душевное равновесие. Напротив, работник с низкой потребностью в структурировании работы проявляет толерантность к неопределенности, предпочитая ее рутине и жестким правилам. Те, чьи потребности в регламенте исключительно низки, могут даже проявлять непокорность: они восстают против правил и порядков, страдают от необходимости соблюдения даже незначительных правил и заполнения официальных бланков, а также от иных административных требований, которые они воспринимают как бюрократические. Для тех, кто работает с ними, более важно, что они стремятся избежать и даже разрушить любое правило, с которым сталкиваются, причиняют много беспокойства тем, кто должен мотивировать и стимулировать их, не позволяя испытывать скуку. Такие руководители считают себя активными и не ограниченными никакими правилами («Я проявляю максимум энергии и старания в работе время от времени»).

И здесь возникают трения. Большинство персонала, работающего с таким руководителем, должно иметь потребности в структурировании выше, чем у него. Их работа имеет тенденцию быть более структурированной, они и были приняты в организацию благодаря этой своей способности быть последовательными и точными. А потом они получают руководителя, который смотрит на мир совсем иначе, руководителя, чьи мотивационные характеристики больше соответствуют грядущей неопределенности, который более всего склонен усилить неопределенность уже тогда, когда организация только вступает в период перемен. При каждой неудаче, и даже тогда, когда результат просто еще не успел проявиться, подобный руководитель видит панацею в дальнейших переменах. «Это не сработало, давайте попробуем вот так». Интересно, в какой момент практически терпимые для персонала перемены превращаются в сплошной хаос, в перемены ради перемен?

Здесь налицо несоответствие потребностей и богатая почва для формирования стрессов и низкой эффективности действий. Для внедрения перемен, особенно если речь идет о программе изменений открытого типа, не предусматривающей быстрых перегруппировок, немедленной отмены существовавших стандартов и норм и быстрой замены их новыми, требуется руководитель с низкой потребностью в структурах и регламенте. К сожалению, рассматриваемый работник не обязательно будет лучшим кандидатом, от которого персонал может ожидать усилий по стабилизации условий в период, когда потребности сотрудников в структуре, порядке, регламенте должны еще больше увеличиваться (за счет дополнительных элементов неопределенности или угрозы ее возникновения). Однако этому горю можно помочь. Не все руководители с низкой потребностью в структурировании настолько равнодушны и безразличны, чтобы полагать, будто вверенный им персонал будет мотивироваться сам собой. Можно, не имея личной потребности в структурах и регламенте, создавать их для других. Это очень редко встречающийся навык, но ему можно обучиться. И здесь многое зависит от подготовки к действиям в условиях перемен.

Есть руководители, которые настолько уверенно чувствуют себя в условиях неопределенности, что как будто бы родились с умением балансировать на зыбкой почве. Если их можно было бы обучить направлять свои практически отсутствующие потребности в структуре на создание определенности для других, они смогли бы стать исключительно эффективными менеджерами в условиях перемен. Если они не могут или не хотят приспосабливаться из-за возможного стресса, который может быть вызван ограничением их мотивационного стимула, что обусловлено необходимостью удовлетворить структурные потребности других, они воспитывают хороших исполнителей задач (по мере того, как осуществляются перемены), однако оставляют после себя слишком много жертв.

Это может и не быть столь уж большой бедой, если рассматривается как приемлемый метод избавления от малоэффективного персонала. Хотя более вероятно, что работники, подвергаемые подобным стрессам, начинают утрачивать эффективность. Они делаются менее восприимчивыми к обучению новым навыкам и правилам, поскольку основная часть их жизненной энергии уходит на борьбу со стрессом. Такие сотрудники не смогут даже достойно покинуть свою организацию, поскольку у них не хватит ни самоуважения, ни сил, чтобы найти новое место; вероятнее всего, они застрянут на своем месте, станут вялыми и безразличными, подобно зверю во время зимней спячки. Они резко снизят уровень своей активности, надеясь отсидеться «на дне», пока буря не пройдет над головой. Если их заставлять участвовать даже в самых легких экспериментах на выживание в условиях перемен, скажем, предложить грамотно составить заявление о приеме на собственное рабочее место, они начнут испытывать сильнейшее беспокойство. Иногда этого беспокойства достаточно, чтобы они покинули работу, словно студент, трусливо убегающий с экзамена вместо того, чтобы смело встретить экзаменационное испытание и риск провала; но более вероятно, что они останутся в организации, пребывая в состоянии стресса и полной неэффективности. И если организация переживает период массовой реструктуризации, когда все сотрудники должны пройти через «жернова перемен», их низкую эффективность и бездействие будет трудно заметить на общем фоне прочих работников, измученных пертурбациями, но выживших.

Здесь уместно задать вопрос: «Можно ли обучить сотрудников лучше переносить организационные перемены?» Представим отношение к переменам как движение от менее активной позиции ко все более активной и спроектируем их на прямую. Тогда с помощью этого наглядного ряда состояний мы сможем помочь сотрудникам переживающей перемены организации, сначала определив их положение на этой прямой, а затем помогая им выработать более активное отношение к происходящему.

Отношение сотрудника к переменам, позиционированное слева на рис. 13, состоит из следующих аспектов: как научиться распознавать стресс, как избегать, ослаблять, уметь сопереживать другим, компенсировать его наличие, меньше беспокоиться по поводу стресса и в конце концов перестать обращать на него внимание и т.д. Именно на этом этапе обучения переменам менеджер старается оказать помощь жертвам реструктуризации, разукрупнения подразделений и прочих коренных структурных изменений, таких, как частичная или полная утрата сотрудником прежнего статуса, навыков или должности. Если отношение сотрудника к переменам можно позиционировать правее на прямой, то его обучение осуществляется на той же основе, в сочетании с обучением навыкам руководства и построения команд с целью оказания ему помощи в управлении демотивированным и находящимся в замешательстве персоналом, чтобы он мог успешно поддержать сотрудников в неопределенной ситуации. Если отношение сотрудника к переменам проектируется на правый край прямой, это практически идеальный вариант, свойственный людям, не скованным старыми привычками и рутиной, креативным и постоянно готовым гибко использовать все преимущества, предоставляемые вновь открывающимися возможностями.

Существуют ли мотивационные факторы, служащие надежными индикаторами наличия у работника способности к управлению переменами? Наверное, что этот вопрос имеет положительный ответ, хотя некоторые из мотивационных факторов скорее могут опровергать это.