В 1776г. А. Смит в своем классическом труде "Исследование природы и причин богатства народов" отмечает, что разделение труда позволяет очень значительно увеличить эффективность производства. Например, если не разделять процесс изготовления булавок на производственные операции, один рабочий за смену не изготовит и 20 булавок, при разделении же труда на одного рабочего приходится более 4000 булавок в день.

"Эффект разделения труда в хозяйственной жизни общества в целом легче всего уяснить, если ознакомиться с тем, как оно действует в каком-нибудь простом производстве... Возьмем поэтому для примера совсем незначительную отрасль, но такую, где разделение труда отмечалось очень часто, а именно булавочное ремесло. Работнику, не обученному этому делу (которое превращено в особую профессию разделением труда) и не умеющему обращаться с применяемыми здесь орудиями (изобретение которых было вызвано, вероятно, тоже разделением труда) при всем старании не удалось бы за день изготовить, пожалуй, и одной булавки и уж заведомо не сделать двадцати. Но при том способе, как это делается теперь, особую профессию составляет не только вся работа как таковая, но она сама подразделяется на ряд специальностей, которые большей частью также являются особыми профессиями. Один тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки; изготовление самой головки требует двух или трех самостоятельных операций; насадка ее составляет особую операцию, полировка булавки - другую; самостоятельной операцией является даже завертывание готовых булавок в пакетики. Таким образом, сложная работа по изготовлению булавки разделена приблизительно на восемнадцать отдельных операций, которые в некоторых мастерских все выполняются различными рабочими, тогда как в других один и тот же рабочий нередко выполняет две или три операции. Мне довелось видеть одну небольшую мастерскую такого рода, где было занято только десять рабочих и где, следовательно, некоторые из них выполняли по две и по три различные операции. Хотя они были очень бедны и поэтому недостаточно снабжены необходимыми приспособлениями, они могли, работая с напряжением, выработать все вместе двенадцать с лишним фунтов булавок в день. А так как в фунте считается несколько больше 4 тысяч булавок средних размеров, то эти десять человек вырабатывали свыше 48 тысяч булавок в день. Следовательно, если на человека приходится одна десятая часть от 48 тысяч булавок, можно считать, что один рабочий делает 4 тысячи 800 булавок в день. Но если бы все они работали в одиночку и независимо друг от друга и не были приучены к этой специальной работе, то несомненно ни один из них не смог бы сделать двадцати, а может быть, даже и одной булавки в день. Одним словом, они несомненно не выработали бы 1/240, а может быть, и 1/4800 доли того, что в состоянии выработать теперь в результате надлежащего разделения и сочетания их различных операций. Во всяком другом ремесле и производстве последствия разделения труда подобны описанным..."

Источник: Смит А. "Исследование природы и причин богатства народов", 1776.

В 19в. новые предприятия начали широко использовать принцип разделения труда. Но проявила себя его обратная сторона. Для выполнения производственных операций привлекались рабочие без квалификации, которые могли не понимать смысла всего производства. Их неточности при выполнении производственных операций ставили под вопрос качество изделия в целом. Разделение труда привело к необходимости появления не только менеджмента качества, но и менеджмента в целом.

В 20в. одновременно росли и масштабы производства и сложность производимых изделий. Выделился в отдельную функцию контроль качества на производстве. Ко второй половине 20в. стало очевидно, что обеспечить высокое качество невозможно усилиями одной этой функции управления.

Вот какого мнения о контроле начали давно придерживаются в компании «Тойота»: «В большинстве компаний отчет о качестве продукции обычно содержит общий процент дефектов, а также статистическую разбивку по типам дефектов… Эти цифры основаны на результатах обнаружения дефектов при конечном контроле качества (аналог в медицине: вскрытие после смерти с целью выявления причин смерти). Данный тип контроля называют сортировочным контролем (judgment inspection), поскольку здесь просто разделяются дефектные и недефектные изделия и обеспечивается проверка «постфактум». Улучшение сортировочного контроля (например, за счет числа контролируемых параметров) повысит надежность процесса контроля, но не повлияет на долю дефектных изделий. Число найденных дефектов может расти или уменьшаться, но источники дефектов останутся невыясненными.

Чтобы действительно снизить долю дефектов при обработке, необходимо, чтобы информация о дефекте попадала на участок обработки. В таком случае могут быть предприняты шаги по исправлению метода или условий обработки и тем самым предупреждено повторение дефекта. Выполняющий эту функцию контроль называется информативным контролем (informative inspection), поскольку он возвращает информацию на участок обработки; это подобно медицинскому обследованию вместо вскрытия». [3, с.68]

Целью контроля должно быть предупреждение, а не выявление дефектов.

Таким образом, требовался комплексный поход к управлению качеством в целом. Так последовательно возникали концепции:

· SQC (statistical quality control) – статистический контроль качества;

· QA (quality assurance) – обеспечение качества;

· TQC (total quality control) – всеобщего управления качеством;

· “We care” – мы обеспокоены;

· ZD (zero defects) – ноль дефектов;

· TQM (total quality management) – всеобщий менеджмент качества;

· и другие.

Что же 21в.? В компании «Нисан Мотор» в течение первых 10 лет работы учебе одного рабочего с отрывом от производства отводилось не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжалась непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни. Процесс обучения заканчивался аттестацией, которая проводилась периодически для всех категорий работающих, включая и управляющих.

Считается, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% - знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10%, но зато они способны сообщить импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиями.