Тема 6. Управление организацией на основе бизнес-процессов
УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ
Ресурсы процесса
Ресурсы, необходимые для проведения процесса, частично поступают в процесс извне. Как правило, их поставляют обеспечивающие (вспомогательные) процессы, такие как процесс подготовки кадров, процесс информационного обеспечения и др. В зависимости от размеров организации и способа распределения зоны ответственности, граница между основным и обеспечивающим бизнес-процессом может проходить на разных этапах деятельности по обеспечению бизнес-процесса данным видом ресурсов. Пример такого распределения рассмотрен на упрощенном примере обеспечения бизнес-процесса персоналом (рис. 6.12).
Ситуация «а». В небольшой организации, численностью до 100 человек, содержать отдел подготовки кадров нецелесообразно. Функции кадрового учета совмещает с основной работой кто-то из аппарата управления (секретарь-делопроизводитель, бухгалтер или инженер по охране труда). В этом случае бизнес-процесс обеспечения персоналом вырождается в одну из функций владельцев бизнес-процессов. Они сами определяют потребность, производят набор, обучение и аттестацию персонала для своих бизнес-процессов. Границы бизнес-процесса включают в себя все функции по обеспечению бизнес-процесса персоналом необходимой квалификации и в необходимом количестве.
Рис. 6.12. Разные варианты границ обеспечивающего и основного бизнес-процессов на примере бизнес-процесса обеспечения кадрами
Ситуация «б». В большой организации с выделенной службой подготовки кадров владелец бизнес-процесса управляет трудовыми ресурсами подчиненного ему персонала, но сам этот персонал не подбирает. Он определяет потребность в персонале и может участвовать в приеме на работу новых сотрудников, если является начальником структурного подразделения, на уровне проведения собеседований с кандидатами на вакансии.
Ситуация «в». Элементы матричного управления обычно присутствуют в организациях, работающих по проектным принципам. В случае матричного управления владелец бизнес-процесса использует трудовой ресурс персонала только в объеме, установленном для его бизнес-процесса (проекта).
Такое распределение зон ответственности между функциональным руководителем и владельцем бизнес-процесса возможно в случае четкого и однозначного, задокументированного распределения прав, обязанностей и полномочий каждого из участников бизнес-процесса. Матричное управление позволяет построить сквозные цепочки бизнес-процессов, но является очень сложным в реализации. В этом случае функциональные руководители становятся поставщиками ресурсов для сквозных бизнес-процессов или проектов. Одной из основных проблем при построении таких сквозных бизнес-процессов является оптимальное распределение имеющихся ресурсов для достижения целей бизнес-процессов и организации в целом.
Основной задачей владельца бизнес-процесса является эффективное использование персонала для достижения запланированных целей бизнес-процесса. В этом случае как раз проявляется важность пятой функции менеджмента по А. Файолю — мотивации, которая является составной частью деятельности по управлению персоналом.
РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА
СОГЛАСОВАНИЕ ВХОДОВ И ВЫХОДОВ МЕЖДУ ПРОЦЕССАМИ
ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР ВЫБОРА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ПРОЦЕССА «УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ» ТОРГОВО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ
Далее рассмотрим пример практического выбора показателей для процесса «Управление финансами» торгово-производственной компании (далее — Процесс).
Исходные данные по компании
Некая торгово-производственная компания пригласила консультантов для того, чтобы «описать и оптимизировать бизнес-процессы компании». Акционеры компании имеют несколько таких компаний, разделенных по видам бизнеса и регионам работы. Консультанты были приглашены в одну из них. Общая численность компании составляет около 2000 человек. Компания имеет 10 филиалов, ведущих розничную продажу товаров в различных регионах страны.
Характеристика процесса «Управление финансами».
Владелец процесса — Финансовый директор.
Состав процесса включает следующие структурные подразделения компании:
· Бухгалтерия (15 чел.),
· Отдел финансового контроля и аудита (10 чел.),
· Отдел информационного обеспечения (12 чел).
Финансовому директору непосредственно подчиняются два начальника отделов и главный бухгалтер. Отдел информационного обеспечения подчинен финансовому директору, так как основная нагрузка на этот отдел состоит в поддержании в работоспособном состоянии информационно-учетной системы (собственного изготовления или «пиратской копии» учетной программы, или давно купленной, но еще работающей на «заплатках») и внесение необходимых изменений в программное обеспечение (а также, что обычно не афишируется, внесение изменений в базу информационной системы по результатам исправления ошибок в сборе, вводе и обработке учетной информации. В дальнейшем для обобщенного названия подразделений процесса будет использоваться термин «финансовая служба».
В состав Процесса не включены 10 главных бухгалтеров удаленных филиалов, которые находятся в административном подчинении у директоров филиалов, а в функциональном — у финансового директора компании.
Общая численность сотрудников, занятых в процессе, включая финансового директора, составляет 38 человек.
Функции процесса:
· бюджетирование,
· бухгалтерский и финансовый учет,
· составление налоговой отчетности,
· финансовый контроллинг,
· информационное обеспечение бухгалтерского учета,
· информационное обеспечение деятельности компании,
· обеспечение работоспособности связи и оргтехники,
· информационная безопасность компании.
Комментарии консультантов:
С точки зрения консультантов, если численность служб и подразделений, подчиненных финансовому директору, не превышает 50 сотрудников, выделение сразу трех самостоятельных процессов нецелесообразно. В данной ситуации, исходя из однородности и взаимосвязанности функций, выполняемых подразделениями, на начальном этапе построения системы процессов выделен один процесс под условным названием «Управление финансами». В составе этого процесса при дальнейшей декомпозиции запланировано выделить три подпроцесса: «Бухгалтерский учет», «Финансовый анализ и контроль» и «Информационное обеспечение». Такое разделение необходимо планировать заранее, поскольку оно также оказывает влияние на выделение основного процесса и построение системы показателей деятельности.
Анализ показателей
1. При обсуждении состава показателей с финансовым директором приходилось время от времени напоминать финансовому директору Замечание 2.5, приведенное в разделе 2.4, — «показатели процесса должны характеризовать процесс, а не деятельность всей организации». Тот факт, что в финансовой службе появляется информация о финансовых результатах деятельности всей организации (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и т. д.), не является основанием вносить в число показателей финансовой службы следующие показатели:
· • размер чистой прибыли;
· • возврат на активы;
· • возврат на инвестиции и т. д.
Финансовый директор может управлять этими величинами только косвенно. Они являются результатом деятельности всей организации и не характеризуют эффективность управления финансовой службой или процессом «Управление финансами».
2. Финансовые результаты деятельности компании, заключенные в отчетах БДР, БДЦС и ББЛ, являются выходом — одним из результатов деятельности процесса «Управление финансами».
3. Опираясь на предложенные показатели деятельности процесса, рассмотрим их целесообразность, так как отчитываться перед генеральным директором по такому большому списку показателей — явно излишне. Это затруднит его оценку деятельности процесса и потребует чрезмерно много времени и ресурсов на сбор, обработку и представление отчетной информации.
Показатели 1.1, 3.5 и 3.8 — для создания объективной методики их расчета потребуется слишком много ресурсов, а результат может получиться весьма субъективным.
Показатели 1.2 и 2.3 — выполнение этих показателей в большой степени зависит от других процессов и подразделений.
1 БДР — бюджет доходов и расходов; БДЦС — бюджет движения денежных средств; ББЛ — бюджет по балансовому листу.
Показатели 1.6 и 2.2 — относятся к разовым инвестиционным проектам, которые финансовый директор выполняет по заявкам акционеров лично и не характеризует деятельность процесса «Управления финансами».
Показатель 2.1 — входит в состав показателя 1.5, поэтому его самостоятельное применение нецелесообразно.
Показатели 3.1, 3.2 и 3.3 — можно объединить под общим названием: «Время прохождения документов в подразделении» и для упрощения оценивать его по средней величине времени прохождения.
Показатели 4.2 и 4.3 — следует отклонить для упрощения системы отчетности. Подпроцесс информационного обеспечения является вспомогательным для процесса «Управление финансами». Внешней выходной характеристикой подпроцесса является работоспособность средств информатизации и связи, поэтому для оценки деятельности всего процесса «Управление финансами» достаточно ввести один показатель, характеризующий деятельность отдела информационного обеспечения.
4. В результате ход процесса «Управление финансами» можно оценить по системе 10 показателей. Именно столько информации о деятельности процесса должно войти в «Справку о ходе процесса "Управление финансами "», по которой финансовый директор отчитывается перед генеральным директором об эффективности своего процесса.
Термины
Классификатор — это документ, с помощью которого осуществляется формализованное описание экономической информации в ИС, содержащей наименования объектов, наименования классификационных группировок и их кодовые обозначения.
Классификация — это результат упорядоченного распределения объектов заданного множества по признакам.
Системой классификации — совокупность правил распределения объектов множества на подмножества.
Процесс классифицирования — это процесс распределения объектов классификации в соответствии с принятой системой классификации.
Признак классификации — это свойство или характеристика объекта классификации, которое позволяет установить его сходство или различие с другими объектами классификации.
Классификационная группировка — это множество или подмножество, объединяющее часть объектов классификации по одному или нескольким признакам.
Основанием классификации называется признак, по которому ведется разбиение множества на подмножества на определенной ступени классификации.
Ступень классификации - это результат очередного распределения объектов одной классификационной группировки.
Уровень классификации - это совокупность классификационных группировок, расположенных на одних и тех же ступенях классификации.
Глубина системы классификации - это количество уровней классификации, допустимое в данной системе.
Экономический показатель является составной единицей информации, отражающей количественную и качественную характеристику процесса предметной области.
Экономический показатель состоит из реквизит-признаков, отражающих качественные характеристики показателя, и реквизит-основания, описывающих количественные характеристики экономического процесса.
Реквизиты-основания подразделяются по типу алгоритмов их получения на количественные, стоимостные, проценты, удельные веса и др.
Реквизит-признаки по степени формализации делится на справочные реквизиты-признаки и группированные реквизиты-признаки
Справочные реквизиты-признаки экономического показателя (являются объектом классификации и кодирования) — это наименования предназначены для понимания показателя пользователем-экономистом;
Группированные реквизиты-признаки экономического показателя — это закодированные аналоги справочных признаков, предназначенные для логической обработки информации на ЭВМ.
Кодирование - это процесс присвоения условных обозначений объектам и классификационным группам по соответствующей системе кодирования
Вопросы
1. Какими свойствами должен обладать процесс как вид деятельности?
2. Как выделять процессы компании, рассматривая их в качестве объектов для управления?
3. Что значит выделять процессы?
4. Как определить когда бизнес-процесс начинается или заканчивается?
5. Почему при сегментировании процессов недостаточно рассматривать только входы/выходы?
6. Как осуществляется сегментирование бизнес-процессов?
7. Как упорядочивается деятельность предприятия при сегментировании бизнес-процессов?
8. В чем заключается основная задача бизнес-процесса?
9. Как будут меняться функции организации при построении системы процессного управления организации как усовершенствование существующей системы функционального управления?
10. Назовите пять основных функций менеджмента по Файолю?
11. В чем заключается управление процессов?
12. Что делает владелец бизнес-процесса для управления им?
13. На какие составляющие раскладывается контур управления бизнес-процессом?
14. Каким разделам стандарта МС ИСО серии 9000 версии 2000 соответствуют элемент цикла управления Деминга?
15. Что получает владелец бизнес-процесса от вышестоящего руководителя?
16. Что получает вышестоящий руководитель от владельца бизнес-процесса?
17. Какие функции выполняет вышестоящее руководство для управления всей сетью бизнес-процесса?
18. Назовите особенности управления сетью бизнес-процессов?
19. Что выполняет владелец процесса для оперативного управления процессом?
20. Чем заканчивается любое значимое управленческое решение владельца процесса?
21. На какие две части делится деятельности составляют бизнес-процесс?
22. Что понимается под функцией при процессном описании деятельности организации?
23. Чем отличается «функция» от «процесса»?
24. Как может сегментироваться процесс бюджетирования предприятия?
25. Кто должен составлять порядок (регламент) бюджетирования в организации?
26. Какие функции должны входить в состав процесса управления организацией?
27. На какие факторы нужно обращать внимание при выделении процесса управления организацией?
28. Что должен делать владельцу бизнес-процесса в случае, если отклонение полученных результатов от плановых показателей превышает установленные для этого показателя границы?
29. Какой документ поступает в виде отчета вышестоящему руководителю от владельцев бизнес-процесса?
30. В виде какого документа поступают управленческие решения от вышестоящего руководителя к владельцам бизнес-процессов?
31. Что является основной задачей любого владельца процесса?
32. Для контроля каких потоков информации предназначена система показателей эффективности процессов?
32. Требования к системе показателей бизнес-процессов?
33. Какими характеристиками должна обладать выбранная система показателей бизнес-процессов?
34. Можно ли использовать как характеристику процесса показатель, на который владелец процесса не может оказывать влияние?
35. Могут ли показатели бизнес-процессов использоваться в других процессах?
36. Должны ли показатели процесса интегрироваться в общую систему показателей деятельности организации?
37. Какие показатели могут использоваться для контроля процессов подготовки кадров и юридической службы?
38. Как бизнес-процессы обеспечиваются ресурсами?
39. Какие пункты должны присутствовать в типовых положениях о подразделениях?
40. Назовите типовые ошибки при создании комплекта документации, которая регламентирует бизнес-процесса?
41. Назовите правила, которые нужно соблюдать при заполнении матрицы ответственности?
42. Что должна содержать документация, регламентирующая деятельность владельца процесса?
43. Какие типовые ошибки совершают владельцы процесса при распределении ответственности между исполнителями?
44. При моделировании бизнес-процессов для каких составляющих бизнес-процесса требуется ли устанавливать соглашения о правилах декомпозиции и агрегирования?
45. Как осуществляется согласования входов и выходов между процессами?
46. Табличное согласование входов и выходов процессов между собой?
47. Что такое классификатор?
48. Что такое классификация?
49. Что называется системой классификации?
50. Что называется признаком классификации?
51. Что такое классификационная группировка?
52. Что такое основание классификации?
53. Что такое ступень классификации?
54. Что такое уровень классификации?
55. Что такое глубина системы классификации?
56. Что такое экономический показатель?
57. Что такое справочные реквизиты-признаки экономического показателя?
58. Что такое группированные реквизиты-признаки экономического показателя?
59. Что такое кодирование?
Тема 6. Управление организацией на основе бизнес-процессов
Дата: 2019-07-31, просмотров: 263.
