Методы, используемые для оценки трудовой деятельности, профессиональных и личных качеств персонала, можно разделить на три основные группы:

· методы индивидуальной оценки, предназначенные для оценки одного сотрудника;

· методы групповой оценки, предназначенные для оценки коллектива людей и определения значимости каждого сотрудника в коллективе;

· технические методы оценки, которые применяются вместе с индивидуальными и групповыми и направлены на сбор и обработку объективной информации о персонале.

В качестве оценщиков в первой и второй группе методов могут выступать как руководители, так и коллеги и подчиненные оцениваемого. Если в качестве оценщиков участвуют люди всех названных категорий, то такой метод называется “360° аттестацией”, что позволяет получить всестороннюю оценку сотрудника.

Методы индивидуальной оценки по сути своей представляют собой шкалирование, когда оценщикам предлагается заданная шкала с бальными значениями оцениваемых показателей.

Такими показателями могут быть:

· отношение к работе,

· отношение к сверхурочной работе;

· отношение к инновациям;

· способность принимать решения;

· стремление к ответственности;

· способность к сотрудничеству.

Показатели, по которым производится оценка, могут признавать равноценными или неравноценными. В последнем случае, каждый из показателей получает определенный веса, например по пяти-бальной шкале.

Методы групповой оценки дают возможность сравнивать между собой эффективность деятельности сотрудников внутри рабочей группы, сопоставить работников между собой. Таким образом, эти методы представляют собой ранжирование по одному или нескольким показателям.

Методы мотивации – это приемы управленческих воздействий на работников в целях побуждения их к выполнению целей, задач, осуществлению определенных действий.

Существует множество классификаций методов мотивации персонала. Согласно одной из них, предложенной Д. Синком, можно выделить четыре основных метода управления мотивацией и повышения результативности работников:

– стимулирование сотрудников, основанное на теории подкрепления;

– регулирование поведения посредством постановки целей;

– проектирование (дизайн) работ и обогащение труда;

– партисипативность: вовлечение работников в управление.

Денежное вознаграждение дает большую гарантию повышения эффективности деятельности сотрудников. Однако организации не могут бесконечно апеллировать к потребностям низких уровней. На определенном этапе развития появляется необходимость перехода к потребностям более высокого уровня и использования более сложных методов мотивации.

Рассмотрим подробнее эти четыре метода.

Стимулирование сотрудников, основанное на теории подкрепления. Теория подкрепления основана на том, что использование тех или иных стимулов обусловливает определенное поведение человека. Любое действие или поведение имеет негативные последствия (их в будущем стремятся избегать) и позитивные (их будут повторять).

Более полный перечень стимулирующих систем в организации выглядит следующим образом:

– заработная плата;

– бонусы – разовые выплаты из прибыли организации (годовой, полугодовой, рождественский бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой заработной платы);

– участие в прибылях;

– системы распределения доходов (Ракера, Скэнлона,);

– планы дополнительных выплат – субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только сотрудника, но и его супруга/супруги и т. д.);

– стимулирование свободным временем (предоставление дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска, гибкий график работы);

– трудовое или организационное стимулирование (наличие творческих элементов в процессе труда, возможность продвижения по службе);

– стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания – вручение грамот, значков, вымпелов, почетных званий, наград;

– оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом;

– сберегательные фонды (льготные режимы накопления средств);

– организация питания;

– продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру по льготным ценам;

– стипендиальные программы (выделение средств на образование);

– программы обучения организации;

– программы медицинского обслуживания;

– консультативные службы;

– программы жилищного строительства;

– программы, связанные с воспитанием и обучением детей;

– гибкие социальные выплаты – работник, в пределах установленных сумм имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг;

– страхование жизни;

– программы выплат по временной нетрудоспособности;

– медицинское страхование;

– отчисления в негосударственный пенсионный фонд;

– получение льготных кредитов;

– другие.

Регулирование поведения посредством постановки целей.

Цели можно определить как будущие состояния, желательные для индивида и/или организации. Процедура постановки целей при правильном подходе может служить средством мотивации, поскольку у работников формируется направленность на достижение результатов и критерии результативности становятся им понятными.

Цели, определяющие базис этой техники управления, могут определяться различными способами:

– цели ставит руководитель;

– руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занять по отношению к ним определенную позицию;

– сотрудники намечают цели, которые при обсуждении с руководителем уточняются и утверждаются;

– руководитель и подчиненные независимо друг от друга формулируют цели и затем согласовывают их.

Проектирование (дизайн) работ и обогащение труда.

Обогащение труда предполагает формирование рабочих мест, которые характеризуются большим разнообразием содержания деятельности, необходимостью наличия больших знаний и умений. Работники должны иметь более высокий уровень автономности и ответственности в отношении планирования, управления и контроля за своей деятельностью.

В отличие от функционального расширения рабочего места, которое увеличивает горизонтальную нагрузку, обогащение труда повышает возможности рабочего места и по вертикали. При этом число заданий увеличивается не всегда, но расширяются полномочия и ответственность. При обогащении труда работнику поручаются выполнение законченного модуля операций и контроль за качеством своего труда.

Партисипативность: вовлечение работников в управление.

В современных условиях наемный работник не рассматривается только как исполнитель, он превращается в активного и заинтересованного участника деятельности организации.

Участие в управлении является частью системы участия работников, включающей, кроме того, участие в прибылях и участие в собственности. Но если участие в прибылях и собственности связано с получением материального вознаграждения, то участие в управлении – с внешней (создание соответствующих условий со стороны администрации) и внутренней мотивацией нематериального характера (развитие у работников чувства самодетерминации и компетентности).

Это участие может происходить на нескольких уровнях. На уровне отдельного рабочего места или рабочей группы принимаемые решения относятся к техническим условиям рабочего процесса, взаимоотношению с коллегами, условиям труда, текущим вопросам управления людьми; на уровне компании – это участие работников в решении вопросов стратегического характера (цели и задачи производства, инвестиции, распределение прибыли, организационная структура). Кроме того, это вопросы, касающиеся конкретных трудовых отношений по линии «работник – работодатель» (оплата труда, отпуска, рабочее время, социальное обеспечение). На следующем уровне работники участвуют во взаимоотношениях между предприятием и профсоюзом, способных носить отраслевой и межотраслевой характер.

Преимущества участия в управлении:

– рост объема производства и качества продукции за счет рационализаторских предложений;

– повышение мотивации за счет возможности влиять на ситуацию;

– рост самооценки;

– увеличение удовлетворенности трудом;

– улучшение взаимодействия с менеджерами;

– уменьшение конфликтов и стрессов;

– повышение восприимчивости работников к изменениям.

Методы мотивационного воздействия на персонал

Основными инструментами совершенствования системы мотивации современной организации являются:

– внедрение системы постановки целей;

– создание надежной системы оценки эффективности сотрудника и определения потенциала его развития;

– разработка системы окладов, грейдирование позиций;

– разработка системы бонусов, связанных с результатами деятельности;

– дизайн работ, обогащение содержания работ, ротация;

– создание команд, работающих в автономном режиме;

– создание прозрачных и ясных маршрутов карьерного продвижения;

– создание «золотого» кадрового резерва, включая планы подготовки резервистов.