| Степень интеграции (условный коэффициент) | Формы организационного взаимодействия | |||
| В масштабе подразделений, групп и отдельных сотрудников | В масштабе функциональных областей и бизнес-единиц организации*(1) | В масштабе групповых организационных форм | ||
| 1. Максимальная интеграция (0,8-1,0) | Рабочие команды | Адхократия (матричные и проектные структуры, значительный поток неформальных коммуникаций) [Взаимное согласование] | Комбинаты, вертикально интегрированные структуры и т.п. | |
| 2. Высокий уровень интеграции (0,6-0,8) | Постоянные интеграторы, связующие должностные позиции | Простая структура (централизация, значительный поток неформальных коммуникаций) [Прямой контроль] | Концерны, финансово-промышленные группы и т.п. | |
| 3. Средний уровень интеграции (0,4-0,6) | Временные рабочие группы, постоянные комитеты | Профессиональная организация (значительный поток неформальных коммуникаций на уровне ядра) [Стандартизация квалификации] | Холдинги | |
| 4. Низкий уровень интеграции (0,2-0,4) | Временные прямые контакты | а) Бюрократическая организация (функциональная структура, слабые неформальные коммуникации) [Стандартизация труда] б) Дивизиональные структуры [Стандартизация выпуска] | Конгломераты, консорциумы, картели и т.п. | |
| 5. Крайне низкий уровень (0,0-0,2) | Информационные системы, удаленные сотрудники (freelancers) | Аутсорсинг | Франчайзинг | |
| *(1) В квадратных скобках указан основной координационный механизм по Г. Минцбергу. | ||||
Динамический характер оперативной интеграции позволяет рассматривать ее в качестве процесса формирования временных организационных структур, оптимальных именно для данного этапа управления организационными изменениями.
Оперативно-оптимальные структуры управления организационными изменениями. Различные интеграционные полномочия и соответствующие им интеграционные активности подразделений порождают временные центры управления изменениями, а организационная структура компании временно уподобляется сетевой структуре. Таким образом, в ходе организационных изменений задача оперативной оптимизации интеграционных полномочий подразделений в сочетании с принципом распределенной ответственности представляет собой процесс формирования "оперативно-оптимальных" организационных структур, наиболее благоприятствующих осуществлению изменений в иных, не структурных аспектах.
Условный пример (табл. 18.5) демонстрирует один из возможных вариантов распределения активностей и формирования временных центров управления изменениями.
Такое распределение указывает, например, на то, что подразделение 1 (первая строка табл. 18.4) демонстрирует "внутреннюю интеграционную активность", т.е. становится временным центром управления изменениями, привлекающим для решения задач ресурсы всех остальных подразделений в форме создания объединенных рабочих команд и привлечения интеграторов. При этом подразделение 3 (третий столбец табл. 18.4), являясь максимально "востребованным", демонстрирует "внешнюю интеграционную активность", т.е. вынуждено делегировать собственные ресурсы в интересах решения задач других подразделений.
Представляется важным следующее замечание. Рациональные интеграционные полномочия подразделений в ходе организационных изменений, определяемые аналитически или распределяемые менеджментом компании иным способом, сами по себе являются лишь требованиями или рекомендациями. Однако в процессе осуществления организационных изменений, по-видимому, следует ожидать стремления подразделений к увеличению "внутренней" и снижению "внешней" интеграционных активностей, что приведет к снижению общеорганизационной конвергенции*(192). В результате такое "перераспределение интеграционных полномочий" может привести к отклонению от оптимальной траектории управления организационными изменениями, снижая предсказуемость их результатов.
Таким образом, в общем случае принцип распределенной ответственности предполагает, что каждое подразделение организации должно включать в план своих организационных преобразований каждую из задач, стоящих перед организацией в целом. Концентрация внимания менеджмента подразделений только на собственных задачах приводит к серьезному рассогласованию в совместной деятельности, при этом осуществление организационных изменений в большинстве случаев требует постановки именно так называемых нехарактерных задач, а также поиска новых методов их решения и координации деятельности. Оперативная интеграция подразделений представляет собой обоснованный выбор координационных механизмов взаимодействия в интересах эффективного осуществления запланированных организационных изменений, что позволяет сформулировать предположение о некотором оптимальном взаимодействия при осуществлении организационных изменений.
Динамический характер оперативной интеграции позволяет рассматривать осуществление организационных изменений как процесс формирования "оперативно-оптимальных" организационных структур, наиболее благоприятствующих осуществлению изменений в текущий момент.
Дата: 2019-07-24, просмотров: 211.
