Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Главной целью внешнеэкономической политики являются содействие стабильному росту и повышению эффективности национальной экономики, дальнейшая интеграция России в систему международного разделения труда в условиях глобализации мирового хозяйства. Реализация внешнеэкономической стратегии, как показывает опыт развитых и развивающихся стран, невозможна без активной координирующей и регулирующей роли государства.
Для процесса глобализации прежде всего характерен опережающий по отношению к материальному производству poст объемов международных торговых, финансовых и инвестиционных потоков. Это означает, что национальные государства в современных условиях уже не могут регулировать экономическую жизнь внутри страны, не считаясь с процессами глобализации. Регулирующая роль государств при усилении влияния внешних факторов в стабильных экономиках имеет тенденцию к снижению.
Глобализация выходит за экономические рамки, оказывая влияние на основные сферы общественной деятельности. Процесс глобализации вызван объективными факторами мирового развития, углублением международного разделения труда, научно-техническим прогрессом в области транспорта и связи. Движущей силой глобализации выступают транснациональные компании (ТНК).
Национальным государствам приходится все больше считаться с ТНК как с партнерами и соперниками в борьбе за влияние на национальную экономику.
Процесс глобализации требует новых подходов в национальной экономической политике, в целом, и во внешнеэкономической политике, в частности, Внешнеэкономическая политика ориентируется преимущественно на свободную торговлю, как правило, в развитых странах, достигших высокого уровня конкурентоспособности, и в странах, где ввозимая продукция не конкурирует с внутренним производством или является сырьем для значимых отраслей.
России, осуществляющей коренную трансформацию экономической системы, разумная протекционистская политика необходима. Результатами реформирования внешнеэкономической сферы в первые годы рыночных преобразований в России явились незащищенные экономические границы страны, через которые хлынули на Запад сначала сырьевые ресурсы, а затем и российские капиталы. Массированное использование на первых порах российскими производителями цен, заниженных по сравнению с мировыми, имело своими последствиями установление по ряду важнейших позиций российского экспорта антидемпинговых процедур, действующих и в настоящее время.
Центральной проблемой внешнеэкономической политики является увязка открытости экономики с требованиями национальной безопасности. Это предполагает, что дальнейшая либерализация внешнеэкономической деятельности должна быть тесно увязана с концепцией национальной безопасности России с тем, чтобы не допускать опасной зависимости от внешнеэкономических факторов при реализации курса на стабильный рост и структурную перестройку отечественного производства.
В ходе глобализации мировой экономики возросла вероятность неблагоприятного воздействия внешних факторов на отечественное хозяйство, необходимость обеспечения экономической безопасности страны.
Единого понимания сущности экономической безопасности нет, исследователи определяют ее критерии и систему показателей.
Для переходного периода определяющим выступает разработка пороговых значений по следующим критериям:
объем ВВП, за пределами которого невозможно самостоятельное экономическое развитие страны на современном конкурентно-способном базисе, инвестирование и финансирование основных сфер деятельности, т.е. способность экономики к расширенному воспроизводству;
удельный вес в промышленности высокотехнологичных, обрабатывающих отраслей, в том числе наукоемких;
удельный вес импорта во внутреннем потреблении;
уровень жизни основной массы населения (черта бедности);
воспроизводство природно-экологического потенциала;
объемы государственных материальных, золотовалютных и финансовых резервов.
При выходе за эти предельные значения могут возникать препятствия нормальному ходу воспроизводства, складываться негативные тенденции.
К "Концепции национальной безопасности Российской Федерации" (Указ Президента РФ от 17 декабря 1997 г. № 1300) отнесены:
тенденция к превращению России в топливно-сырьевую периферию развитых стран;
усиление импортной зависимости;
утечка капитала;
рост государственного внешнего долга;
чрезмерная открытость экономики.
Пороговым уровнем безопасности многие специалисты считают долю импорта во внутреннем потреблении 30%, в том числе по продовольствию - 25%.
Применительно к внешнему долгу государства для характеристики уровня экономической безопасности используют два показателя; отношение величины задолженности к экспорту товаров и услуг и коэффициент обслуживания долга (отношение выплат по долгу к экспорту товаров и услуг).
Критической величиной первого показателя считается уровень размером 300%, второго - 25%.
Точное определение "бегству" капитала дать трудно. Уход капитала за рубеж считается нормальным явлением в странах с рыночной экономикой. Утечка капитала происходит в те страны, где находится более прибыльное применение. Существует нелегальный вывоз капитала из страны в различных формах - невозврат экспортной выручки, оплата фиктивного импорта товаров и услуг, контрабанда, ценовые манипуляции и т.п. Накопление наличной иностранной валюты в стране правомерно также относить к "бегству" капитала.
Масштабы угроз экономической безопасности России таковы, что необходима разработка эффективных механизмов их предупреждения.
Цели и задачи вступления во Всемирную Торговую Организацию (ВТО)
Участие России в мировом товарообмене упало до уровня более низкого, чем необходимо для интеграции в мировую экономику. Россия - экспортирующая страна, но совокупная доля страны в мировом товарном экспорте составляет лишь 1,6%, в импорте - 0,6%. По объему экспорта Россия далеко отстала от развитых стран Запада и уступает малым государствам Европы (Швейцарии, Австрии, Дании). Доля США, Германии, Японии в мировом экспорте составляет 13%; 8,9% и 8% соответственно.
Сырьевая ориентация экспорта усилилась не только из-за сокращения внутреннего спроса, но и в силу переноса центра тяжести во внешней торговле на западные рынки, где страна пока еще может конкурировать минерально-сырьевыми товарами (прежде всего нефтью и газом). Что касается гражданского машиностроения, сельского хозяйства, пищевой, текстильной промышленности, они за время реформ не смогли вступить в международную конкурентную борьбу, потеряв традиционные рынки.
Экспорт сырьевых ресурсов стал стабилизирующим фактором кризисной российской экономики в период рыночных преобразований. Экспорт оказывает существенное воздействие на финансовую стабилизацию страны. Вместе с тем позитивная роль экспорта как макроэкономического стабилизатора проявилась как фактор поддержания объема ВВП, но не его отраслевой структуры.
Российская экономика с утяжелевшей за время реформ отраслевой структурой слабо использовала положительный эффект либерализации внешней торговли для переориентации своих ресурсов на прогрессивные направления экспортного производства.
Общая теория управления.
Закономерности управления социально-экономическими системами Управленческие отношения - это отношения верхов и низов, начальников и подчиненных. Методы управления, являющиеся инструментом воздействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия. Постановка вопроса о методах управления - это постановка вопроса об управленческих взаимоотношениях структурных подразделений системы управления.
Существует 3 вида методов управления.
1) командный;
2) экономический;
3) социально-психологический.
1) Метод командный. Используемые механизмы:
Административные: приказ, распоряжение, указание. Нормативные: закон, положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения. Экономические: процент выплачиваемой прибыли, цена продукта (назначенная), зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные сверху. Социально-психологические: выговор, объявленный в приказе, награждение грамотой по распоряжению руководства, благодарность в приказе, план социального развития коллектива и мероприятий по его реализации.
2) Метод экономический. Механизмы: договорной процент отчисляемой прибыли, договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные санкции, предусмотренные договором.
3) Социально-психологический метод. Механизмы также договорные: убеждение, критика, информирование, выступление руководителя перед людьми.
При командном методе управления - отношения субъекта и объекта - власти и подчинения. Основные достоинства метода:
1) обеспечивается единство воли руководства в достижении цели;
2) не требует крупных материальных затрат;
3) в малых организациях оперативно достигаются цели и обеспечивается быстрая реакция на изменение внешней среды. Недостатки метода следующие:
1) подавляется инициатива, творческая работа;
2) отсутствуют действенные стимулы труда и могут возникать антистимулы;
3) в крупных организациях: а) менеджеры не заинтересованы в повышении компетентности, поэтому она в дефиците; б) обюрокрачивается аппарат управления; в) требуется громоздкая система контроля.
Экономические методы управления - отношения субъекта и объекта - договорные - товарно-денежные. Характеризуются:
1) свободой субъекта и объекта, достаточной для реализации их интересов в договорном процессе;
2) выполнение договорных обязательств. Достоинства метода: стимулируется проявление инициативы, реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей. Недостатки: остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию.
3. Социально-психологические методы - управленческие отношения субъекта и объекта договорные без материальной основы. Условия реализации: одна из сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает его. Достоинства метода:
1) включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с удовлетворением материальных потребностей;
2) практически не требуются материальные затраты. Недостатки:
1) не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей;
2) трудно прогнозировать результаты.
Когда руководитель решат вопрос о выборе системы методов управления, то это называется стилем руководства - форма, манеры, правила, приемы. Стиль управления - выбор системы методов. То, как руководитель сочетает методы в систему, определяет стиль его управления. Методы и стиль связаны между собой, как содержание и форма. Содержание (метод) отчасти влияет на форму (стиль), а форма изменяет результаты метода. Плохим стилем руководства можно загубить самый замечательный метод.
Типовые индивидуальные стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере воплощает тот или иной тип. Классификация стилей руководства и их анализ позволили разработать рекомендации, с помощью которых руководитель может выбрать свой индивидуальный стиль и управлять им.
2. Современное состояние и тенденции развития российского менеджмента.
Менеджм - управление социально-эк-ми системами. Управление - процесс целенаправленного воздействия для достижения поставленных целей. Менеджм и управление слова - синонимы. Менеджм - процесс планирования, организации, мотивации и контроля необходимых для постановки целей, а затем для их достижения. Менедж - особый вид деятельности, превращающий неорганиз. толпу в эффективную, целенаправленную и производственную группу. Менеджмент - управление в условиях рынка, рыночной экономики В науке современного М. Выделяются следующие черты:
1. Системный подход к управлению - состоит в следующем - предусматривает принятие решений на основе учета важнейших обстоятельств и возможных приемов воздействия в их взаимодействии;
2. Ситуационный принцип управления - утверждает отсутствие рецептов, годных на любой случай. Признает существование принципиальных подходов к управлению. Требует принятия конкретных решений только в связи с конкретной ситуацией;
3. Определяющая роль организационной культуры - формы деятельности и нормы поведения, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Она опирается на систему ценностей, принятых в организации.
4. Механизация и автоматизация управленческого процесса - представляет собой внедрение механических устройств в управленческий труд: компьютеров, современных средств связи, множительных аппаратов и другой оргтехники;
5. Демократизация управления - проявляется в активном участии рядовых работников в управлении производством на основе подачи предложений, участии в работе кружков качества, оказании помощи менеджерам при коллегиальных формах подготовки решений.
6. Интернационализация М. - означает усиление роли интернационального фактора в управлении организацией по причине растущего межгосударственного разделения и кооперации труда, а также обостряющейся международной конкуренции.
3. История развития теории и практики менеджмента, его основные школы Как наука М. Появилась 100 лет назад, а в начале века Ф. Тейлор сформулировал и опубликовал принципы управления. Школы М.:
1) школа научного управления (рационалистическая школа) 1885-1920 - Тейлор, Гилберт, Гаитт. Основной принцип, главная идея - рационализация труда в трудовом производстве плюс материальная заинтересованность рабочих ведут к повышению производительности труда;
2) административная (поведенческая) школа - 1920-50 г. г. - А. Файоль, Урвик, Вебер. Основная идея - существуют “универсальные” принципы управления, применение которых гарантирует успех в любой организации;
3) школа человеческих отношений (1930-50г. г) Мейо, Фоллетт, Мслоу - для эффективного достижения целей организации необходимо и достаточно наладить межличностные отношения между работниками;
4) поведенческая школа (1950-настоящее время), представители - Арджирис, Лайкерт, Мак-Грегир, Блейк - “эффективность достижения целей организации требует максимального использования человеческого потенциала на основе данных психологии и социологии;
5) количественная школа (1950-настоящее время) - Винер, Акофф, Берталанфи - оптимальные управленческие решения ищутся с помощью компьютеров на основе использования математических моделей ситуации.
Так сформировалась современная наука, применение принципов которой на практике приносят повышение эффективности производства. Символический ключ М. “цели человек-эффективность”. Золотое правило М.: “эффективный М., обеспечивающий выживание и успех в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на человека: во внешней среде - на потребителя, во внутренней - на персонал"
В науке современного М. Выделяются следующие черты:
1) системный подход к управлению;
2) ситуационный принцип управления;
3) определяющая роль организационной культуры;
4) механизация и автоматизация управленческих процессов;
5) демократизация управления;
6) интернационализация М.
4. Современные модели менеджмента. Особенности японской и американской моделей Большинство работ по исследованию моделей руководства принадлежит американцам. В японском менеджменте кроме значительной национальной специфики ничего принципиально нового обнаружено не было. Американцы признают авторитарный и демократический стили, но вместо пассивного говорят о либеральном, который можно понимать как смесь демократического и пассивного. Американская трактовка стилей в корне отличается от наших моделей. Российская концепция состоит в понимании несоответствия между типовыми моделями и конкретным стилем руководства. Американцы стараются создать модели, однозначно отражающие реальность и в результате приходят к континууму стилей, поскольку практика показывает бесчисленное множество вариантов. Дальнейшие разработки американских специалистов привели к созданию ситуационных моделей, представляющих собой попытки связать стиль с ситуацией. Примером может служить “Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейна Мутона”.
1. Поведенческая модель, в основе которой поведение руководителя. Структура модели:
1) авторитарно-либеральный континуум - это простейший способ моделирования стилей, не нашедший практических предложений.2) Авторитарно-демократический континуум Лайкерта - попытка увязать модель с реальностью путем введения черт автократии и демократизма.3) Континуум “Человек-задача" Лайкерта. Эта модель выражает предпочтения, отдаваемые менеджерами производственным задачам или человеческим отношениям.4) Управленческая решетка Блейка и Мутона - это двухмерная модель, которая выявила 5 различных стилевых ситуаций.
2. Ситуационная модель, опирающуюся на характер ситуации. Примеры:
1) модель Фидлера. В этой модели учитываются факторы ситуации - взаимоотношения руководителя с подчиненными; привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и структурированность; должностные полномочия руководителя.2) Модель Митчела и Хауса: в ней учитываются следующие ситуационные факторы - внутренние психические качества подчиненных; характер решаемых производственных задач.
3. Модель Херси и Бланшара - учитывается 1 фактор - “зрелость" (правосознание) исполнителей.
4. Модель Врума и Иеттона, в которой учитывается 7 ситуационных факторов, определяемых только применительно к решению конкретной задачи.
Модели менеджмента США: 1) Краткосрочный найм на работу. 2) Оплата труда по индивидуальным качествам и результатам. 3) четкое описание рабочего задания. 4) Индивидуальная ответственность. 5) В зависимости от должности определяется задание. 6) Акцепт на эффективность и результат. 7) Индивидуальное решение. 8) Управление сверху вниз. 9) Специализированная программа повышения квалификации. 10) Вербовка зрелых сотрудников и новых выпускников вузов. 11) повышение внимания к текущим результатам.
Модели менеджмента в Японии: 1) пожизненный найм на работу. 2) Оплата труда по старшинству. 3) Не четкое описание рабочего задания.4) Коллективная ответственность. 5) Нет зависимости от должности и заданием. 6) Акцепт на координацию и сотрудничество. 7) Коллегиальное решение. 8) Управление снизу вверх. 9) Обучение без отрыва от производства.10) Вербовка новых выпускников вузов. 11) Долгосрочная ориентация на пр-во.
Социальная ответственность и этика бизнеса: эволюция концепций и моделей Менеджеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда. Исследователи выявляют их путем анализа работы менеджеров-практиков или на основе заключения экспертов. В результате получают квалификационную модель руководителя. Существуют различные модели, например модель "трижды-семь", разработанная Михайловым Я.В. Она содержит 3 уровня по 7 требований.
1 уровень - важнейшие требования, определяемые функциональным содержанием управленческого труда. Задаются качества М., без которых невозможен успех работы.2 уровень включает основные сервисные требования, которые носят обслуживающий характер по отношению к функциональным требованиям.3 уровень объединяет сервисные требования меньшей значимости по сравнению с основными.
Квалификационная модель менеджера “Трижды семь”
1. Функциональные требования:
1.1 Понимание людей. Психологическая интуиция - умение понять психические свойства и состояние личности. Психологический такт - умение найти нужную форму общения. Коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержанию контактов и связей.1.2 Качества лидера. Способность понять, выразить и отстоять интересы людей. Желание брать ответственность на себя. Способность неформально влиять на окружающих.1.3 Знание основ современного М. и умение применять их на практике. Грамотный выбор стиля руководства. Эффективная мотивация. Умение организовать подготовку и принятие решений.1.4 Компетентность. Знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы организации. Знание основ трудового и хозяйственного законодательства.1.5 Способность предвидеть развитие событий.1.6 Умение ставить цели. (необходимо для планирования).1.7 Способность организовать взаимодействия и наладить оптимальный контроль. (для рационального разделения труда, для выбора способов контроля).
2. Сервисные основные требования:
2.1 Ясно осознаваемые и четко сформулированные личные цели, связанные с личной жизнью и работой. Осознание целей позволяет менеджеру судить насколько важно для него то, что он делает, как вписывается работа в стратегию его жизни. Это формирует его мотивацию, способствует последовательности и основательности в решениях. Менеджер не способный прояснить личные цели не сумеет грамотно ставить цели перед коллективом.
2.2 Стремление к совершенствованию себя и организации в противовес чувству самодостаточности, самоудовлетворения, успокоенности. Проявляется в непрерывном поиске резервов, стремлении к обоснованным нововведениям.
2.3 Энергичность, инициативность, решительность и настойчивость в достижении целей. Качества, необходимые в связи с тем, что менеджер в своей работе встречает не только поддержку, но и сопротивление, которое приходится преодолевать.
2.4 Владение стратегией эффективного мышления. Имеется в виду способность концентрироваться на главном, выявлять существенное, отбрасывать второстепенное.
2.5 Эффективное использование времени как синтетический показатель уровня организации труда.
2.6 Нравственные качества адекватные уровню морали, господствующей в коллективе, в том числе: единство слова и дела, требовательность к себе и другим, непримиримость к недостаткам, но терпимость к людям, забота о персонале.
2.7 Здоровье физическое и психическое достаточное для обеспечения требований к менеджеру.
3. Сервисные дополнительные
3.1 Личная организованность и высокая культура собственного труда, умение распределить силы.
3.2 Объективность и реализм оценки событий в сочетании со стремлением знать мнения других.
3.3 Гибкость, понимаемая как способность быстро перестроиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики.
3.4 Способность сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях.
3.5 Способность находить необходимую информацию.
3.6. Знание технических возможностей современной оргтехники.
3.7. Способность коротко и ясно говорить о деле.
6. Менеджеры в организации, Категории менеджеров, их роли и задачи. Портрет "эффективного менеджера".
Осн. ф-ции менеджера.
Анри Файоль в качестве существенных (основных) ф-ций руковод-лей (м-ров) - "группы операций" - выделил следующие: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные и административные. Особое внимание мен-ры должны уделять административной ф-ции, в состав кот.А. Файоль вкл-л управление. Управление состоит из предвидения, организации работы, рапорядительства, координирования (координации) и контроля. Данные эл-ты (по Файолю) стали основой для развития взглядов в менеджменте на основные ф-ции мен-ров.
Целесообразный и обязательный содержательный состав основных ф-ций мен-ров м. б. ограничен четырьмя: - планирование (прогнозирование, цели и стратегия, программа действий, сроки выполнения, бюджеты и источники финансирования, политика и порядок поведения на рынке), организация (структурирование фирмы, распределение обязанностей и передача полномочий, взаимоотношения подразделений и групп), - оперативное руков-во (порядок принятия управленческих решений, коммуникационные отношения, содержание мотиваций, воспитание личности) контроль (стандарты для оценки результатов, измерение результатов, оценка рез-тов, корректировка).
Все менеджеры принадлежат к условным уровням пирамиды менеджеров: Менеджеры, занимающие свое строго иерархическое место в пирамиде менеджмента, называются линейными менеджерами. Кроме линейных менеджеров на каждом предприятии есть так называемые функциональные менеджеры. Функ. мен-ры работают в финансовом, маркетинговом, кадровом подразделениях, складском хоз-ве.
Линейные мен-ры считаются специалистами высшего класса, поэт. их проф. подготовку принимают за "эталонную". Функц. мен-ры занимаются не только личной исполнительской работой, но и организуют работу исполнителей-подчиненных. Общее в подготовке:
1) тех. мастерство менеджера - готовность и умение четко выполнить получен. Задания, 2) коммуникабельность, 3) психологич. лидерство - способ-ть влиять на отнош-я людей, 4) адм. мастерство- способность и готовность вып-ть формализов. правла, коодинир-ть работу исполнителей, управ-ть информ. потоками. 5) мастерство принятия реш-й -умение выбирать и обоснов-ть альтернативн. реш-я, умение собирать и готовить группы для принятия реш-й. 6) аналитич. мастерство - умение анализир. И диагностир-ть сит-цию по внеш. и внутр. факторам, способность увидеть проблему, увидеть ее причины. 7) концептуальн. мастерство - понимание не тол. природы ф-ц-рования орг-ции в усл-ях сложивш. отношений, но и выявление значимости совокупности деталей как во внеш. среде, так и внутри фирмы.
Low managers занимаются:
1) минимизация издержек по вверенному участку работы, 2) обучение или наставничество исполнителей на конкретном месте работы. Middle managers:
1) Продажа. Задача - лучше продать свой товар. 2) Получение большей прибыли путем экономизации и продаж. 3) Расширение клиентов. 4) Оптимизация коммуникаций и информаций по фирме. 5) Оптимизация делопроизводства. 6) Оптимизация нормативной базы. Top managers:
1) Стратегия (определение того, чем фирма, предприятие, корпорация будет заниматься в дальнейшем и в каком объеме), планирование более, чем на 10лет. 2) Выживаемость. 3) Кадры, их квалификация, качество, оптимальность кадрового состава.
Так сформировалась современная наука, применение принципов которой на практике приносят повышение эффективности производства. Символический ключ М. “цель человека - эффективность”. Золотое правило М.: “эффективный М., обеспечивающий выживание и успех в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на человека: во внешней среде - на потребителя, во внутренней - на персонал". В науке современного М. Выделяются следующие черты:
1) системный подход к управлению;
2) ситуационный принцип управления;
3) определяющая роль организационной культуры;
4) механизация и автоматизация управленческих процессов;
5) демократизация управления;
6) интернационализация М.
7. Планирование в менеджменте. Виды и назначение планов.
Планирование - деятельность по выработке и принятию управленческого решения определяют перспективы развития и будущее составление системы производства как субъекта и объекта управления. Усиливает темпы роста производства, вскрывает дополнительные ресурсы, материальные источники, требуют применения передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм. План предусматривает цели и задачи; пути и средства; ресурсы необходимые для достижения поставленных задач; пропорции; организация выполнения плана и контроль.
Виды планирования. Стратегическое планирование - попытка взглянуть в перспективе на основополагающие составляющие организации, оценить тенденции в ее окружении, определить поведение конкурентов. Действия, направленные на выполнение стратегических целей (масштабные проблемы). 5 лет. Тактическое планирование - тактические цели (частные проблемы), поддержка стратегических планов. Определяет промежуточные цели на пути к достижению стратегических целей и задач. Оперативное планирование. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ вписываются такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации. Менеджер разрабатывает повседневную тактику, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить слабые и сильные стороны функционирования организации. Текущие вопросы.
"Пл-е" сост. из:
1) прогнозирование, 2) цели и стратегия, 3) программа действий, 4) сроки выполнения, 5) бюджеты и источники финанс-я, 6) политика и порядок поведения на рынке. Ф-ция "план-е" требует обязательного наличия резерва времени, как и "орг-ция".
Элементы ф-ции следует осуществлять последовательно. 1. Прогнозир-е - из сложнейших элементов планир-я, основанное на своих специфич. методиках, матем. аппарате и спец. методиках; это выявление совокупности тех факторов, кот. могут стать противодейств-щими в достижении целей и, наоборот, способствующими достижению их. 2. Прогноз-е необходимо для достижения постав. целей и избранных стратегий. Оно д. б. четко целенаправл. и строго структурир-ным, в этом случае оно позволяет эффективно использовать его результаты. Прогноз-е д. ограничиваться: продолжительностью по срокам, четкостью направления и масштаб-ом анализа. 3. Программа действий - определить кол-во шагов для достижения цели с учетом их состава и сложности; необходимо обосновать каждый вид программы и предложить пути и методы для их реализации.4. Сроки устанавливаются для выполнения отдельн. работ, целых этапов и плана в целом. Важно обосновать время реализации 5. Бюджетирование - любой план требует реализации затрат как по этапам, так и в целом; предопределяются источники финанс-я. 6. Заверш. этап - разработка политики поведения отд. сотрудников, групп в ходе реализации плана и установка процедуры данной политики. Необх. учитывать сущ. корп. культуру фирмы, чтобы политика не противоречила ей.
Бизнес-план предприятия: назначение, структура, содержание Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в тоже время необходимый инструмент проектно - инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения. Следовательно, бизнес-план - одновременно поисковая, научно - исследовательская и проектная работа.
Целью бизнес - плана может быть получение кредита, или привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров фирмы и др.
Бизнес -план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:
организационно - управленческая и финансово - экономическая оценка состояния предприятия;
выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых его сторон;
формирование инвестиционных целей на планируемый период.
В бизнес-плане обосновываются:
общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях рынка;
выбор стратегии и тактики конкуренции;
оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.
Бизнес - план дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможные прибыли, основных финансово - экономических результатах деятельности предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути их снижения. Бизнес - план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, собственности и организационно - правовой формы компании. В нем решаются как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с другими фирмами и организациями.
Заказчиком бизнес - плана являются юридические и физические лица, осуществляющие предпринимательскую и инвестиционную деятельность, условия и результаты которой анализируются и прогнозируются в бизнес - плане. Разработчиками бизнес - плана выступают фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности, проектирования, авторские коллективы, отдельные авторы.
При разработки бизнес - плана подлежат взаимному учету интересы всех участвующих сторон:
заказчика (клиента) бизнес - плана, являющегося самостоятельным инвестором и использующего привлеченный капитал посредством акционирования, займ, выпуска облигаций и т.п.;
муниципальных органов, определяющих потребности и приоритеты в строительстве объектов в соответствии с общей концепцией развития, формирующих проектное задание, рассматривающих заявки и оформляющих соответствующие документы (например, землеотводные), планирующих налоговые поступления в бюджет, участвующих в надзоре за реализацией;
подрядных фирм, детализирующих концепцию бизнес - плана, осуществляющих технические изыскания, проектирование, составление сметной документации, авторский надзор за строительством, монтажом оборудования, запуском теологического процесса и т.п., сдачу объекта заказчику;
потребителя, использующего продукцию или услуги.
План бизнеса используют и как инструмент проведения деловых переговоров. При подготовке плана предприниматель должен конкретно указать, что он хочет получить от заимодавца или инвестора, но и ясно показать, что он готов отдать.
Понятие миссии и целей организации. Классификация целей. Иерархия целей организации.
Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь признание в обществе. Если руководитель понимает эту миссию, он сможет довести ее до сознания служащих. Служащие должны знать, что работают не за “хлеб насущный", а на благо общества.
Миссия организации или ее предназначение, социальная ориентация, определяется ее владельцем до начала хоз. деятельности. По мере активизации деятельности миссия может слегка изменяться. Например, миссия фирмы IBM - предоставление услуг всем странам с целью удовлетворения их потребностей в ЭВМ. В этом случае миссия охватывает широкий спектр деятельности, ориентированный на увеличение объемов производства ЭВМ, услуг, предоставляемых в этой области. Однако при этом предусматривается удовлетворение нужд определенной категории потребителей.
Система целей фирмы включает принципы, духовные ценности, долгосрочные цели. Все это декларирует миссию организации в обществе. Принципы следующие: 1) Рост фирмы благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей. 2) Получение прибыли благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей.
М - осн. общ. цель, четко выраж. прич. сущ-я орг., смысл.Д. б. офиц. сформулир.1) Задача орг., что производить? 2) Для кого? 3) Как? (культура, тип раб) Детализир статус орг, обеспеч направл и ориентиры для опред целей и стратегий на разл. орг. ур-нях.
Цели орг.
Цели-это эталоны, критерии, идеал. предвосхищ. рез-тов дея-ти.
Понятие стратегии организации. Типы стратегий. Этапы реализации стратегии.
Стратегич. планир-е - предст. собой набор действий и реш-й, предпринятых рук-вом, кот. ведут к разработке специфич. стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь орг-ции достичь своих целей. Согл-но Питеру Лоранжу, процесс стр. планир-я явл. инструментом, помогающим в прнятии упр. реш-й. Его задача обеспечить нововведения и изменения в орг-ции в достаточной степени.
Точнее, он видит 4 осн. вида упр. деят-ти в рамках процесса стр. планир-я:
распределение ресурсов, адаптация к внеш. среде, внутр. координация и орг. стр. предвидение. Распред-е ресурсов - распределение орг. рес-сов, таких как фонды, дефицитн. упр. таланты, технолог. опыт. Адаптация к внеш. среде - компаниям необх. адаптир-ся к внеш. как благоприятн. возмож-тям, так и опасностям, выявить соотв. варианты и обеспечить эф-ное приспособление стратегии к окр. усл-ям. Внутр. координация - коорд-ция стр. деят-ти для отображения сильных и слаб. сторон фирмы с целью эф-ной интеграции внутр. операций. Осознание орг. стратегий - учиться на прошл. стр. реш-ях, на старом опыте. Стратегия - дельный всесторон. комплексн. план, предназнач. для того, чтобы обеспечить осуществ-е миссии орг-ции и достижение ее целей.
Виды стратегий:
1) стратегия низких издержек (суть издержек снизить издержки и максимизировать прибыль). Данная стратегия достигается за счет: - увеличение масштабов пр-ва, - упрощение дизайна, - сокращение аппарата управления и т.д. Рентабельность достигается благодаря V продаж. 2) Дифференциация (стратегия высокого качества) суть ее заключается в придании товару каких-либо отличительных св-в и кач-в, которые позволяют выделить данный товар. Рентабельность достигается благодаря установлению высокой цены. 3) Фокусирование (концентрация) суть данной стратегии заключается в выборе определенных сегментов и наиболее полное удовлетворение потребностей на этой нише. Проблема выработки и реализации стратегии заключается в том что не всегда получается, что четкая разработка и реализация стратегий гарантирует высокую эффективность функционирования орг-ции на протяжение длительного времени. Всегда существует возможность сбоя, т.к не возможно предвидеть все не благоприятные факторы.
Процесс стратегического управления, его структура и содержание основных этапов Стратегический менеджмент занимается стратегический виденьем будущего орг-ции. Объектом стратегического менеджмента является профф. деятельность менеджера орг-ции по ее адаптивному преобразованию, как в соответствии с изменениями внешней среды так и в соответствии со стратегическим виденьем.5 задач стратегического менеджмента:
1) Опр-е сферы сферы предпринимательской деятельности и формирование виденья того, в каком направлении следует вести орг-цию.2) Преобразование миссий конкретные, долгосрочные и краткосрочные в целевые показатели действительности.3) Разработка стратегий достижения намеченных показателей.4) Эффективная реализация и выполнение выбранной стратегии.5) Оценка действительности, критич. анализ ситуации и введение корректив в миссию, целевые показатели, стратегию реализации согласно реального опыта, изменяющихся условий. новых идей, возможностей. Содержание процесса стратег. менеджмента: 1) Миссии, цели, задачи. 2) Стратегический анализ (анализ внешней и внутренней среды). 3) выработка стратегий. Стратегия - это определенная программа действий, необходимая для успешного функционирования гос-ва. Она м. б.: корпоративной (стратегия включающая себя стратегии основных подсистем фирмы. и функциональная. 4) Реализация стратегий. 5) Стратегический контроль.
Основные методы стратегического анализа и их характеристика. Особенности матричных методов анализа Эф-ть работы мен-ров по упр-ю деят-ти фирмы зав. от их подготовки и ур. обоснованности методологии, используемой для реш-я проблем, т.е. от общ. принципов, подходов, методов и др. Системный хар-р мен-та доказан многими авторами. В кач-ве составляющих упр. воздействия можно рассматривать опред. ф-ции, составляющие из операций. Осн. ф-циями явл. планирование, орг-ция, оперативное рук-во и контроль. Осуществлять аналитич. и оптимизац. расчеты, опираясь на матем. аппарат и методы исслед-я операций при анализе "больших и сложных систем, к кот. относятся бизнес-системы и работа мен-ра. Доказана особн-сть и эф-ть использ-я методики комплексн. подхода к анализу сложн. систем в виде четырехшаговой послед-ти действий:
Шаг 1. Структуризация системы - анализируемая система делится на сост. части (элементы), имеющие технологич. или некот. иную самостоят-ть. Затем устанав-ся сущест-е между частями устойч. отн-й. Напр., добыча, доставка и хранение сырья, технолог. составляющие переработки сырья и превращение его в товарный продукт, упаковка, перевозка, продажа, послепродаж. обслуж-е, утилизация, а при необх-ти и более мелкие части этих элементов.
Шаг 2. Систематизация элементов - выявленные (структурир-ные) элементы и части системы группируются по каким-л. общим хар-рным признакам или критериям, а иногда и рейтинговой значимости в бизнесе (технологии). Напр, рассм-ся элементы, играющие осн., а затем вспомогат. роль, или послед-ть потребления разл. ресурсов.
Шаг 3. Хар-ризация элементов и системы - системированные структурн. элементы описываются (хар-ризуются) численными значениями (величинами). Напр., товар хар-ся параметрами размера, паспортными данными, гарант. сроком обслуж-я, ценой и др. Шаг 4. Оптимизация системы и элементов - в процессе оптимизации системы исполь-ся лучшие ее хар-ти и элементы. Напр., критерии себестоимости, время упр-я, кол-во исполнителей, объем расходы сырья и др. ресурсные показатели, улучшающие кач-во товара, его себестоимость, время его изготовления и др.
Микро - и макроокружение предприятия: основные составляющие. Цели и инструменты анализа внешней среды.
Характеристики организаций делят на 2 группы: в зависимости от внешней среды, окружающей организацию •уникальность внутренней среды организации. ВНЕШНЯЯ среда организации - все то, что окружает организацию в обществе экономики и природы. Факторов внешней среды множество, но они делятся на 2 группы:
1) Факторы косвенного действия (политика, состояние экономики, НТП, крупные междунар. события, общество и т.д.). 2) Факторы прямого действия (потребители, конкуренты, поставщики, государство законы, банки и др.). Характеристики факторов внешней среды: взаимозависимость, сложность, динамичность (быстротечность), неопределенность.
Осуществляя контроль за состоянием и развитием экономики, государство использует следующие методы:
Фискальные - управление экономикой посредством налогов и правительственных вмешательств, Монетарные - государство с помощью ЦБ контролирует предложение денег, прямое вмешательство - правительство посредством законодательства может контролировать бизнес, принимая те или иные хозяйственные решения. .
Внутренняя среда организации и ее составляющие. Анализ внутренней среды ВНУТРЕННЯЯ среда организации представляет собой совокупность людей (персонала), средств, интересов, объединенных для достижения поставленных целей. Она характеризуется следующими элементами:
1) ресурс
2) миссии и цели
3) организационная структура
4) технология
5) персонал
6) организационная культура. Ресурс организации - ценности, средства и люди, которыми располагает организация для достижения цели. различают следующие виды:
информационные
интеллектуальные
материальные
производственные
технологические
финансовые
людские
энергетические.
Внутренние переменные (внутр. среда) - ситуационные факторы внутри орг-ции. Не все внутр. переменные полностью контролируются менеджерами. К осн. переменным внутрифирменным эл-там во всех школах менедж-та относят цели, кадры, структуру, технологию, задачи. Структура орг-ции явл-ся весьма сложной логической системной взаимосвязью ряда структурных составляющих (подсистем). К основным следует отнести функциональную, орг-ную, управл-скую, информ-ную и кадровую составляющие. Часть подсистем имеет "вертикальную", а часть "горизонт." направленность (векторы "воздействующих" усилий). Целями наз. конкретное конечное состояние или желаемые результаты, кот-х хотят достичь члены орг-ции, работая вместе.
Всякий раз цели подразделений д. б. увязаны с целями орг-ции в целом. Задача - это работа или ее часть, кот.д. б. выполнена определенным способом в установленное время. Технология - любые ср-ва, с помощью кот. входящие в производство (в систему) ресурсы (элементы) преобразуются в выходящие. Технология может включать машины, механизмы и инструменты, навыки и знания персонала.
Технологии классиф-ся по различным признакам и критериям. Сущ-ют различные подходы к классиф-ции технологий: по объему производимой продукции, по последовательности и специфике технологии (посредничество, интенсивность). Персонал (кадры) вкл-ет руковод-лей и исполнителей. Особую роль играют руков-ли, кот.д.олжны уметь создавать такую кадровую систему и среду, которые могут обеспечить достижение целей орг-ции. Все внутр. Переменные (факторы) взаимосвязаны. Изменения хотя бы одного оказывает влияние на все другие факторы, поэтому рассматривать их необходимо в системе.
Совершенствование одного эл-та (фактора) в системе, как правило, не ведет к повышению эффективности всей системы в целом. Влияние финансов важно и велико, потому что этот фактор специфичен и требует специальной и особой подготовки менеджера. Значимее становятся маркетинговые исследования и использование руководителями лучших достижений и опыта различных школ менедж-та.
Организация как система и как объект управления. Основные законы теории организации.
ОРГАНИЗАЦИЯ представляет собой построение такой структуры предприятия, которая дает возможность людям работать вместе для достижения поставленных целей. Организационный процесс включает в себя следующие стадии:
1) Определение отдельных видов работ для достижения поставленных задач.
2) Оценка имеющихся трудовых ресурсов.3) Выявление степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала.4) Определение специализированных видов деятельности.5) Оформление и утверждение должностных инструкций, положения структурных подразделений, схем и нормативов. При организации необходимо руководствоваться следующими необходимыми принципами:
специализация
пропорциональность (отделы должны быть соизмеримы между собой)
прямоточность (наикратчайший путь прохождения информации)
бесперебойность (ритмичность).
Организация составляет предмет и мир менеджера. Прежде чем управлять, нужно изучить объект управления. ОРГАНИЗАЦИЯ - объект, система, функция, объединение людей, процесс. Организация - деятельность людей, которая сознательно координируется для достижения общих целей. Под организацией, как объектом понимают фирмы, учреждения. Признаки организации:
наличие минимум 2 человек
наличие хотя бы 1 цели, которую принимают все члены организации
наличие членов группы, которые работают вместе для достижения общей цели. Классификация организаций:
1) По виду деятельности (производственные, учебные, исследовательские)
2) По формам собственности (частные, гос)
3) По размеру (малые, крупные)
4) По срокам деятельности (временные, постоянные)
5) По отношению к прибыли (коммерческие и некоммерч)
6) В зависимости от формализации (формальные и неформ).
Общие характеристики организаций. Типология организаций Характеристики организаций делят на 2 группы: •в зависимости от внешней среды, окружающей организацию •уникальность внутренней среды организации.
ВНЕШНЯЯ среда организации - все то, что окружает организацию в обществе экономики и природы. Факторов внешней среды множество, но они делятся на 2 группы:
1) Факторы косвенного действия (политика, состояние экономики, НТП, крупные междунар. события, общество и т.д.) 2) Факторы прямого действия (потребители, конкуренты, поставщики, законы, банки и др.). Характеристики факторов внешней среды:
взаимозависимость
сложность
динамичность (быстротечность)
неопределенность.
ВНУТРЕННЯЯ среда организации представляет собой совокупность людей (персонала), средств, интересов, объединенных для достижения поставленных целей. Она характеризуется следующими элементами:
1) ресурс 2) миссии и цели 3) организационная структура 4) технология 5) персонал 6) организационная культура. Ресурс организации - ценности, средства и люди, которыми располагает организация для достижения цели. различают следующие виды:
информационные
интеллектуальные
материальные
производственные
технологические
финансовые
людские
энергетические.
Классификация организаций:
1) По виду деятельности (производственные, учебные, исследовательские)
2) По формам собственности (частные, гос)
3) По размеру (малые, крупные)
4) По срокам деятельности (временные, постоянные)
5) По отношению к прибыли (коммерческие и некоммерч)
6) В зависимости от формализации (формальные и неформ).
Основные подходы к проектированию организаций. Специализация и кооперация. Централизация и децентрализация. Департаментализация Орг-ции, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ. ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ - это такие орг-ции, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализ орг-циях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деят-ти.
Ha практике, однако, не встречается полностью централиз или децентрализ орг-ций. Любая орг-ция м б так названа лишь в сравнении с другими орг-циями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Говорят о степени централиз или децентрализ.
Центр.: большая часть полном. по прин. важнейш. реш. - у высш. рук-ва. Эфф. исп. персонала, выс. степень координац. и контроля за специализир. подразд, меньше опасн. что они будут развив. в ущерб орг. Отделы м. б. централиз. в раз. степени.
Децентр: прин. важ. реш. распред. по нижестоящ. ур-ням упр. Упр. сред. звена им. большие полном. в конкретн. обл. дея-ти - реш. прин. рук., кот. лучше знает проблему. Улучш. взаимод. и обмена инф. м/д рук. разн. ур., повыш. эфф-ти прин. реш, усил. мотивации рук. и их подготовки. Надо когда вокруг орг. динамич. рынки, конкур.; сама - диверсиф. продукц., быстро мен. технологии, увелич. масштабы Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска "золотой середины" между централизацией и децентрализацией властных функций.
Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно-хозяйственными характеристиками организаций и, в первую очередь, с их отраслевой структурой. Так, там, где производство тяготеет к одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обоснованно применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности.
В многоотраслевых организациях, к которым относятся большинство крупных научно-технических и производственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрифирменные производственно-технологические связи, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в широкой коммерческой самостоятельности стратегических подразделений фирмы и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.
Таким образом, желание найти приемлемые соотношения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА - форма общественного разделения труда между различными отраслями народного хозяйства и внутри отраслей и предприятий на различных стадиях производственною процесса. Существуют следующие виды Спец.: предметная (выпуск конечного продукта), подетальная (выпуск отдельных деталей для производства готовой продукции), технологическая (С отдельных стадий технологического процесса).
КООПЕРАЦИЯ - добровольное организационно оформленное объединение для совместной работы в различных областях экономической и т.п. деятельности, основанное не паевом участии.
Понятие организационной структуры, ее типы и виды Организационная структура менеджмента - это совокупность элементов, звеньев, ступеней управления и их взаимосвязь и соподчиненность, которые служат для достижения поставленных целей. Основные принципы влияющие на орг. структуру:
1) Разделение труда (специализация) - в соответствии с этим принципом все работники выполняют ту работу, в которой они более квалифицированы.
2) Иерархия (директор® зам. директор®начальник цеха®мастер®рабочий) данная цепь описывает отношение прав и ответственностей, объединяющее руководителей и подчиненных связями, которые охватывают всю орг-цию.
3) Единство распорядительства - каждый работник орг-ции ответственен перед одним начальником
4) коммуникационные каналы - отражает функциональные связи. Приказы, распоряжения идут сверху вниз, а вся остальная инфа наоборот.
5) Структурное деление - большим коллективом управлять сложно, если его не разбить на небольшие группы.
6) Иерархические уровни - схема орг. структуры орг-ций показывает уровни управления, существующая в ней дополнения в цепи команд и отношение отчетности.
ОС - это состав (специализация), соподчиненность и взаимосвязь управленч. подразд. орг-ии.Д. б. ориент. на реализ. стратегии. Рац-сть построения ОС опр-ся оптим. сочетанием, содерж. и кол-вом внутр (больше) и внеш связей орг. Принципы:
1) направл. на достиж. целей (реализ. с пом. уст. прав и ответств-тей каж. упр. звена за достиж. пост. перед ними задач)
2) перспективность (реш. не т. текущ. вопр., но и страт. на буд. Служба страт. упр)
3) спос. к развитию
4) согласов. интересов (ввести соц. и юр. службы, мех-м для примир. противоречий)
5) индивидуализац. (д. б. рекомендат., ориентирующ)
6) экономич. (ОС д. спос. рационализац. упр-ия, пост. соверш. и анализ. ОС) Методы:
1) Разд. по функц. - каж. упр. е-ца вып. св. ф-ии в масшт. всей орг.
2) Разд. по произв продукц. - каж. упр. е-ца специал. на опр. товаре или группе тов., услуг. Для орг. с разл. продукц., с исп. разнообр. сырья и оборуд.
3) Распред. по группам потребит. - -спец. на опр. группе потреб. и соущ. необх. ф-ии. Эфф. сбыт гот. прод., позвол. набир. спец-ов, координир. действ. в пред. одной е-цы.
4) Разд. по этапам пр-ва.
5) Разд. по рабочим сменам - админ. каж. смены им. св. ф-ии и программу раб., кот. зав. от специф. условий работы смены и предъявл. требований
6) Разд. по регионам - с уч. местн. усл., без вмеш-ва центр. рук-ва
7) Комбинир. разд.
Послед-ть разраб. ОС:
1) Больш. гориз. блоки соотв. важнейш. напр. дея-ти (дея-ть по реализ. стратег)
2) Какие виды дея-ти апп/штабн.
3) Уст. различия полномочий разл. должностей (цепь команд) 4) Опр. должн. обяз-ти и поручить выполн. конкр. задач.
Бюрократич. орг. стр-ра Классич., традиц.
1) Четк. раздел. труда - появл. высококвалиф. спец-ов в должности.
2) Иерархия ур-ней упр.
3) Формал. правила, процедуры, стандарты
4) Формал. обезличенность.
5) Подбор кадров по дел. и професс. кач-вам.
6) Цепь команд.
Функционал. орг. стр-ра Департам.
1) Дел на звенья с четкой, конкр. задачей и обяз-тями.
2) Функц. блоки - фин., пр-ва, снабж., маркет.
3) Стимулир. дел. и проф. специализац.
4) Карьерн. рост
5) Улучш. кооперации в функц. областях.
Минусы: рост конфликтн. м/д подразд; цепь команд м. б. слишк. длинной. целесообр. для орг. с огранич. номенклат. продукц., действ. в стабил. внеш. усл, треб. реш. станд. упр. задач дивизионал. орг. стр-ра дел. на блоки
1) по видам т. и у. (продукт. стр) - орг. с шир. и постоян. ростом ассорт; диверсифик. прод; круп. Полном. по рук-ву пр-вом и сбытом перед.1 рук-лю, кот. отвеч. за продукт. Ему подч. рук-ли вторичн. служб. + четко - кто отв. за получ. прибыли, - дублир. ф-ий
2) по гр. потр-лей (ориен. на потреб)
3) по регионам (территориал) - по месту распол. подразд. снабж - сбыт.
Адаптивная орг. стр-ра 19. Организационная культура и ее элементы. Влияние организационной культуры на систему управления Орг. культура - сист. ценностей и предположения без доказательно принимаемых и разделяемых членами группы или орг-ции. Иногда орг. культура трактуется как философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования лежащие в основе отношений и взаимодействий, как внутри орг-ции, так и за ее пределами. Орг. культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Уровни орг. кул-ры:
1) Символический (включает в себя те внешн. факты, которые можно воспринимать через чувства человека. 2) Под поверхностный на этом уровне изучаются ценности и верования разделяемые членами орг-ции, зависящего от желания людей. 3) Глубинный включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже членами самой орг-ции без привлечения и изучения специалистов.
Орг. культура бывает: субъективная (сюда входят образцы, предположения, веры, ценности, ожидания, ряд элементов символики (истории, легенды) она служит основой формирования управленческой культуры) и объективная (это связано с окружением в орг-ции: само здание, удобства, комната приема). Содержание орг. кул-ры: сюда можно отнести 10 хар-к: осознание себя и своего места в орг-ции, коммуникационная сист. и язык общения, внешний вид и представления себя на работе, привычки и традиции, осознание времени отношения к нему и его использование, взаимоотношения между людьми, ценностные нормы, вера во что-то, процесс развития работника и его научение, трудовая этика и мотивирование.
Мотивация в системе менеджмента. Основные концепции мотивации и их содержание Стимулирование - побуждение человека к каким-либо действиям.
Мотивация - внутренний процесс побуждения человека к деятельности.
С помощью стимулирования мы управляем мотивацией.
В реальности существует множество стимулов и мотивов в одно и тоже время.
История мотивации. В Древности процесс стимулирования осуществлялся в форме "кнута и пряника". Позднее поняли, что мотивация - сложный процесс и стали использовать другие инструменты.
Теория Х и Теория У (по МакГрегору).
Теория Х: отношение руководителя к подчиненным. Работники плохие, их надо заставлять работать.
Теория У: человек тянется к работе, к ответственности, самоконтролю и инициативе.
Существуют два вида теории мотивации:
1. Содержательная - описывает различные виды и структуру потребности человека как основу его поведения.
2. Процессуальная - описывает процесс мотивации человека, не оценивая его потребности.
Основные содержательные теории мотивации.
1. Теория Маслоу:
Все потребности человека можно обобщить и представить в виде пирамиды, состоящей из пяти уровней потребностей людей:
1) потребности жизнедеятельности;
2) потребности безопасности жизнедеятельности, уверенность в завтрашнем дне;
3) социальные потребности принадлежности к какой-либо социальной группе, общение;
4) потребности в уважении, признании;
5) потребности в самовыражении, развитии, самореализации.
2. Теория МакКлеймонда:
Все потребности человека в организации можно поделить на три вида:
1) власть;
2) успех;
3) причастность.
3. Теория Герцберга:
Все факторы мотивации (стимулы) можно поделить на две группы:
1) факторы гигиены;
2) факторы мотивации.
Процесс мотивации. Внутренние и внешние стимулы. Построение системы мотивации на предприятии СТИМУЛ - внешний раздражитель, склоняющий к действию. МОТИВ - внутренняя психологическая причина, определяющая выбор направленности поведения, скрытая психологическая пружина, которая тормозит или раскручивает поведение человека. МОТИВАЦИЯ:
1) Внутренняя психологическая установка человека на действие с определенной активностью или бездействие;
2) В смысле СТИМУЛИРОВАНИЯ - настраивание работников на эффективную деятельность. ПОТРЕБНОСТЬ - субъективное ощущение недостатка в чем-либо. ИДЕЯ МОТИВАЦИИ: давать работнику возможность удовлетворять свои главные потребности за счет достижения целей организации.
Существуют 2 СПОСОБА МОТИВАЦИИ:
1) ПРИНУЖДЕНИЕ - не обеспечивает сильной мотивации, т.к человек выбирает меру активности исхода из минимальной достаточности, ибо единственная его цель - защититься от возможной неприятности, кроме того провоцирует агрессивность.
2) ПОБУЖДЕНИЕ - позволяет вызвать мощную мотивацию к желаемым действиям.
2 УРОВНЯ МОТИВАЦИИ:
1) Настраивание людей на ПЕСТОВАНИЕ ИНТЕРЕСОВ организации (Япония).
2) Настраивание людей на ЭФФЕКТИВНОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ конкретных работ (Запад).
В результате реализации 1 уровня мотивации формируется корпоративное сознание персонала, когда люди понимают и принимают интересы фирмы как личные (Япония). Менталитет русского человека несет как социальную, так и индивидуальную, которая значительнее. Поэтому в России преобладает 2 уровень мотивации, хотя возможен и 1. Мотивация ради эффективности.
ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ОТНОШЕНИЕ К ТРУДУ: "раб" - не подходит; "батрак" - составляет большинство; "слуга" (без напряга, в меру сил) - тоже годится; "старатель" - идеально для фирмы; "творец" - не подходит.
Внешняя мотивация - создана за счет внешних стимулов. Внутренняя мотивация - человек настроен на труд, считая, что иначе нельзя.
Ожидание - личный прогноз развития событий Мотивация к труду корректируется ожиданиями.
Содержание контроля как функции менеджмента. Задачи, основные виды и этапы контроля.
Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это непрерывный процесс совпадающий в своем развитии с производственным циклом. Он включает 4 основных этапа:
1. Установка параметров, подлежащих контролю (стандартов).
2. Измерение параметров организации.
3. Обработка проведенных измерений.
4. Анализ результатов и внесение корректировок в работу.
Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней так и внешней. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Контроль необходим и для поддержания успеха. Контроль эффективен тогда, когда он всеобъемлющ!
1. Контроль очень важен для успешного функционирования организации.
2. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.
3. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше сем они станут слишком серьезными.
4. Контроль используется для стимулирования успешной деятельности.
5. Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.
6. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
7. Контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации.
8. Широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим.
Виды контроля:
1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники.3. Заключительный контроль основывается на обратной связи.
Функции решения в процессе управления; типология управленческих решений Реш. - это выбор альтерн. прин. реш. - связующ. процесс, необх. для выполн. упр. ф-ий. Люб. реш. - разумн. компромисс. Орг. реш. - выбор, кот.д.ел. руководитель на каж. ур-не упр в соотв. с заним. им должн для обеспеч. достиж. целей орг. Запрогр. (рез-т реализации опр. послед-ти действий, число альтерн. огранич. и выбор д. б. сделанв пределах, зад. орг-ей. Повторяющ. сит-ции) Незапр. (новое, нетрадиц. реш, не связ. с изв. факторами). Интуитив. (выбор на осн. ощущений, что он прав) Осн. на суждении (выбор обусл. знаниями, опытом) Рационал. (выбор обосн. объектив. анализом).
Акт принятия управленческих решений является всегда прерогативой руководителя, но может осуществляться на разной основе.
Управленческое решение: А) Единоличное:
Сугубо единоличное без совета с людьми. По принципу - "я так решил"
Единолично-консультативное, по формуле - "мы тут посовещались и я решил"
Б) Коллективное:
На основе консенсуса всех заинтересованных лиц На основе компромисса всех заинтересованных лиц Путем голосования.
Процесс принятия управленческих решений, его структура и содержание
1) Диагностика пробл. Что мы б. считать Пр.? Пр: поставл. цели не достигн / сущ. возм-ть что-то улучшить. Уст. симптомы (низк. прибыльн., пробл. сбыта, кач-во, выс издержки, конфл). Избег. немедл. действий по снят. симпт: дойти до причины пробл, проанализ. вн/внеш релевантн. инф.
2) Формул. огранич. и критериев. прин. реш. /варьир. от сит. и рук-лей/ Огранич. д. б. соотнес. с ресурс. (нехватка работн., конкур., дорогост. технологии, этические огр) Критерии (стандарты) прин. реш. Фактор времени.
3) Выявл. альтернатив - всех действий, кот. м. устранить причины Пр. В идеале надо выяв. все альт, на практ. выбир. наиб. желат. вар-ты.
4) Оценка альт. Выявл. дост-в, недост. и возможн. последств, вер-ть осуществл. Кач/колич измерения.
5) Оконч. выбор. - альт. с наиб. благопр. последств. на долгосроч. перспект.
Процесс пр. реш. не заканч., пока ч/з обр. связь не б. засвидет. акт реал. реш. пр. благодаря сделанному выбору. РЕАЛИЗ. УПР. РЕШ. Коллективистск. упр. - рук. единоличн. прин. реш., послушн. исполнение; Рыночное упр. - в соотв. с з-нами рынка, воздейств. на перс. путем денег; Бюрокр. - реш. прин. вышестоящ. рук., возд. ч/з наказания и приказы; Демократ. - гл. рычаг упр. - закон, персонал -профессионалы; Диалоговое - гл. рычаг -знания, равноправ. уч-е всех субъ упр.
Факторы, вл. на процесс прин. реш.:
1) Личностн. ф. рук-ля, субъектив. оценка.
2) Культур: Европа - мягк. подход к подчин, Юкор - натиск силы, Яп - пред. фирме
3) Среда прин. реш.: определ. (изв. рез-т кажд. альт. реш), риска (вер-ть рез-та м. опред. с нек. достовер), неопред. (недост. инф)
4) Время
5) Инф. огранич. (получ. доп. инф. треб. денег и t)
6) негатив. последств. (побоч. эфф, соотнести с ожид. выгодой)
7) Взаимозавис. реш. (кажд. реш. треб. после. реш., поэтому надо выб. альт. кот. вносят наиб. вклад в достиж. целей орг)
Методы разработки и принятия управленческих решении Методы принятия управленческих решений:
1) Коллективно коллегиальные: или метод мозговой атаки, совместное генерирование идей, а затем принятие решения, Основное правило при данном методе все решения записываются без осуждающей критики. Этот метод делится на:
1) Метод Делфи (многоуровневая система анкетирования) 2) Метод принятия решения при помощи фокуса групп 3) метод принятия решения руководителем которое передается подчиненным и если есть замечания подчиненные указывают свои решения им.
2) Экон. математические:
1) Метод линейного программирования с помощью этого метода решаются следующие задачи:
а) Определение оптимального ассортимента выпускаемой продукции
б) Определение оптимальной загрузки оборудования
в) Оптимальное размещение нового предприятия
г) Транспортная задача
д) Модель теории массового обслуживания
Личность и организация. Основные теории поведения человека в организации. Личная эффективность
1) Личные источники а) сила личности - авторитет.
Она включает с одной стороны, что действия его соответствуют идеалам других, с другой стороны его действия - примером для других.
б) сила специалиста (эксперта).
2) организационные источники а) сила положения (должности).
б) сила ресурса (кладовщик - человек, который владеет ресурсами).
Лидер умеет эффективно сочетать все источники власти и владеть ими.
Стиль руководства - это форма воздействия руководителя на подчиненного, характеризует внешний рисунок поведения, но при этом через стиль руководства можно выделить глубинные основы поведения.
Лейдинг (немецкий ученый) нужен ситуационный подход.
1) авторитарный стиль управления характеризуется единоличным принятием решений руководителем и жесткой формой контроля за их исполнением;
2) демократический стиль характеризуется принятием решений руководителем и подчиненными и жесткой формой контроля за их исполнением как со стороны руководителя, так и со стороны группы;
3) либеральный стиль характеризуется самостоятельным принятием решений и контролем за их исполнением сам.
Организационные коммуникации и их виды. Основные элементы и этапы коммуникационного процесса Коммуникации - это процесс обмена информации между людьми. Классификация коммуникаций:
1) Внешние комм.: - между орг-цией и гос-вом, - между орг-цией и покупателями, - между орг-цией и поставщиками, - между орг-цией и конкурентами.
2) Внутренние: - руководитель и подчиненный, - руководитель и рабочая группа, - коммуникации между инстанциями, - коммуникации между подразделениями.
3) Неформальная коммуникации.
К. - обмен инф. Вкл. во все виды упр. дея-ти, связующ. процесс. К. - процесс связ. с межличн. и орг. общением при перед. инф. внутри орг., и при взаимод. с внеш. средой. Внеш: реклама (потребит), образ и имидж (обществ-ть), публ. баланса. Внутр: Вертик: инф. перед. с ур. - ня на ур-нь, сверху вниз - пост. задач, опред. приоритетов, обсужд. ожид. рез-тов, проблем повышения эфф-ти, вознагр., обуч. Гориз. для коорд. задач м/д подразд., гармониз. работы, формир. равноправн. отнош. м/д отделами. К: формал. (офиц) и неформал. (слухи, запланир. утечка), устн. и письм., различн. каналы. МЕЖЛИЧН. Влияют: восприятие, соц. установки (отнош. к др. группам, слоям, надо позитив. климат, атм. доверия), семантич. барьеры, невербал преграды, плох. обр. связь, неум. слушать. Прич. искаж. комм.: сознат. искаж. всилу пробл. межличн. хар-ра, фильтрация инф., сортир Обмен. инф. м/д 2 и > людей, происх. когда 1 стор. предлаг. инф., а 2я - восприним. Осн. цель - обеспеч. понимания инф. Эл-ты: ОТПРАВ-ЛЬ - генерир. идеи/собир. инф. и перед. ее. СООБЩ - инф. закодир. с пом. символов. КАНАЛ - ср-во передачи инф. ПОЛУЧ-ЛЬ - получ. и интерпретир. инф. Этапы:
1) Зарожд. идеи (формулир. идеи или отбор инф для сообщ)
2) Кодир. и выбор канала (канал д. соотв. типу символов кодир., идеи. Для надежн. - неск. каналов)
3) передача инф.
4) Декодир. (перев. символов отправ. в мысли получ.; эфф. если понимает так как задумано. Обр. связь - мен. местами - позвол. устранить шум /все что искаж. смысл/).
Управление развитием организации: основные подходы. Самообучающиеся организации.
Поведенческий подход к управлению создал основу для классификаций стилей руководства. Это подход, который сосредоточил свое внимание на поведение руководителя. Согласно поведенческому подходу эффективность управления определяется не личными качествами руководителя, а его отношением к подчиненным.
Стиль управления - выбор системы методов и приемов, которые использует менеджер при работе с подчиненными. От выбора стиля зависит авторитет руководителя. Стиль формируется под влиянием след. факторов:
1) от проф. подготовки.
2) от объективности и ответственности руковод.
3) Практический опыт работы или навыки
4) Жизненные установки и ценности
5) Псих. св-ва личности. Стиль управления должен удовлетворять основным требованиям:
1) обоснованное распределение полномочий и ответственности между отдельными звеньями и работниками аппаратного управления.
2) Поручения выполнения задач с учетом навыков подчиненных.
3) Внимательное отношение к подчиненным
4) Сплочение коллектива
5) Проявление воли и настойчивости при организации управленческих решений.
Автократический стиль управления, при котором менеджеры приказывают и не спрашивают мнение тех, кто выполняет приказы. Руководитель концентрирует власть в своих руках, единолично решает все вопросы, навязывая свою волю подчиненным. Признаки авторитарного стиля:
1) Использует наказание
2) Оказание псих. давления
3) Применение приказов и распоряжений
4) Постоянный контроль и требовательность к подчиненным
5) Нетерпимость критики в свой адрес, критика подчиненных.
6) При принятие решений нет свободы и инициативы
7) Избегает не формального общения с подчиненными
8) Его интересует только производственные показатели, а не взаимоотношения между людьми
9) в коллективе не благоприятный псих. климат.
Демократический стиль управления при этом стиле проявляется сотрудничество при принятии решений. Признаки:
1) Подчиненные привлекаются к принятию решений,
2) Демократичность воспитывает у подчиненных инициативу и самостоятельность, использует поощрения и убеждения,
3) Высокая степень децентрализации полномочий,
4) Демонстрирует превосходство над подчиненными, информирует о положение дел в коллективе, о предстоящих трудностях,
5) Контролирует работу подчиненных, отмечая + и - результаты,
6) Подчиненные мотивирует потребностями более высокого уровня,
7) Хороший псих. климат в коллективе.
Либеральный характеризуется невмешательством руководства в дела коллектива, он доверяет все решения вопросов подчиненным, мало проявляет инициативу, соглашается с любым мнением подчиненным. Полная свобода у подчиненных, безразличие его к критике, не заботится о персонале.
Теория Х Дугласа Мак Грегора подчиненный:
1. Люди не любят труд и при любой возможности избегают работы 2. У людей нет честолюбия, поэтому они стараются избегать ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.3. Больше всего люди ценят свою защищённость, хотят, чтобы им ничего не угрожало.4. Для того чтобы заставить людей хорошо трудиться необходимо исп. принуждение, жёсткий контроль и угрозу наказания. Автокр. руковод. централиз. и сосредотач. в своих руках все управл. полномочия, единолично решая все вопросы, относительно деятельн. подчин., использ. при этом псих. давление и прямые угрозы наказания. Теория Y Дугласа Мак Грегора:
1. Труд - естественный для человека процесс, поэтому в нормальных условиях люди хотят и любят трудиться.
2. В благоприятных обстоятельствах люди не бояться брать на себя ответственность и даже стремятся к ней.
3. Если люди приобщены к целям организации и к процессу выработки решений, то не требуется жёсткого контроля их деятельности, поскольку они сами стремятся к качественной работе и осущ. самоконтроль.
4. Творческий подход к делу встречается у людей довольно часто, хотя интеллектуальный потенциал человека исп. лишь частично. Руковод. с этим стилем управл. децентрализ. управл. полномочия, вовлекает подчинённых в процесс выработки решений, оценивая работу за количеств. результаты и вознагр. адекватно за успехи.
Способы влияния на подчиненных:
1) Эмоциональное влияние: - заражение, - подражание.
2) Рассудочное влияние: внушение, убеждение, просьба, приказы, угрозы. методы менеджмента: - это средства воздействия на управляемую систему для достижения поставленных целей. Методы различаются мотивационной хар-кой, т.е. как ведут себя люди при применении к ним тех или иных методов. Методы делятся на прямого и косвенного воздействия. Не выполнение методов прямого воздействия ведет за собой применение различных санкций административного хар-ра. К косвенным относят экон. и соц. - психол. хар-ра. Административные основаны на ответственности подчиненных и власти руководителя. Экономические - основаны на материальной заинтересованности работников. Соц. - псих. основаны на не материальном интересе работников.
Дата: 2019-05-29, просмотров: 200.