Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Подчиненных
Выполнил:ст.Гусев Л.Ю. ФБ-21
Проверил:Каплан Г. А.. каф.Организации
Производства
Новосибирск 1996
Содержание.
Содержание 2
Введение 3
Глава 1:Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы 4
Глава 2:Способы мотивации 7
1.Причины пассивности работника 7
2.Мотивирующие факторы,принципы возедйствия на
мотивацию людей 9
3.Методы улучшения параметров работы 13
4.Экономическая мотивация 17
Глава 3:Опыт кадровой политики IBM 19
1.Роль отдела кадров 19
2.Принцип уважения к личности 20
3.Принцип пожизненой занятости 22
4.Принцип единого статуса 23
5.Каналы связи 23
Заключение 26
Список литературы 28
Введение.
Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы.Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека,повышение уровня его квалификации ,компетентности ,ответственности ,инициативы.
Управление персоналом включает многие составляющие.Среди них: кадровая политика , взаимоотношения в коллективе ,социально-психологические аспекты управления.Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности , путей роста творческой инициативы ,а так же стимулирование и мотивация работников.
Данная работа охватывает широкий спектр проблем ,связанных с перечисленными выше составляющими персонального менеджмента и , главным образом ,с мотивицией подчиненных.Работа представляет собой попытку синтеза нескольких популярных теорий рациональной мотивации.Так же в работе содержится анализ причин низкой эффективности труда , отражена концепция выбора того или иного метода стимулирования деятельности человека.
Глава 2:Способы мотивации.
Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования.От успешности решения этого вопроса зависит будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.
Цель данной главы - обзор причин пассивности и малой производительности подчиненных ,а также обзор нескольких,относительно эффективных методов,с помощью которых можно вызвать энтузиазм и сотрудничество со стороны работников.
Экономическая мотивация.
До сих пор мы рассматривали методы мотивации ,в основном ,в свете психологических потребностей,воздействий на внутреннюю мотивацию.Эти методы основаны ,посуществу, на “Теории Y”. Однако, применение ”Теории X” то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя.Это означает ,что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.
Согласно посылок “Теории X” люди работают,главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.
Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации ,заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность ,системы сдельной оплаты или трудовых соглашений.Эта задача отнюдь не проста ,так как ситуация в каждой фирме уникальна и,следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая.Она также зависит от специализации персонала.Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом ,ориентированным , главным образом,на работу под заказ.
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников ,однако ,существует несколько основных положений о премиях ,которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
-Премии не должны быть слишком общими и распространенными ,поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
-Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство ,будь то индивидуальная или групповая работа.
-Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.
-Работники должны чувствовать ,что премия зависит дополнительных ,а не нормативных усилий.
-Дополнительные усилия работников ,стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом ,но и варьироваться в зависимости от специализации работников.В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала:
| Персонал | Вознаграждения |
| Торговая группа | · Индивидуальные комиссионные с об’емов продаж · Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль · Групповые комиссионные с увеличения об’емов продаж за прошлый год · Групповая система долевого участия в прибыли · Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой |
| Производственные рабочие | · Групповая сдельная система оплаты труда · Премии за досрочное завершение работы · Премии за сверхурочную работу · Общая схема долевого участия в прибыли |
| Секретарь | · Вознаграждение за сверхурочную работу · Общая схема долевого участия в прибыли · Повышение до управляющего офисом |
| Управляющий производством | · Вознаграждение за сверхурочную работу · Часть групповой производственной премии · Общая схема долевого участия в прибыли · Предложение о долевом участии в бизнесе |
Приведенный список не является исчерпывающим(такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно).Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала.Из него видно ,что ,например,система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью ,чем схема долевого участия в бизнесе.
Роль отдела кадров.
Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене IBM,гораздо более важное место,нежели такой отдел в других западных компаниях. Он служит хранителем тех принципов ,которые для компании священны и благодаря которым,по мнению многих,она и достигла таких успехов.
Три основных принципа- уважение к личности,гарантированная пожизненная занятость,единый статус работников.
Первичным элементом управленческой структуры IBM являются отношения между руководителем и подчиненным.Они контролируются специально созданным институтом - системой аттестаций и собеседований(САС).Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке,которую получила его деятельность,а так же для него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются приоритетные направления.Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками,что является одновременно системой гарантии точноcти и обоснованности всех оценок и нормативов.От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течении года.Статус каждого работника определяется абстрактным “уровнем”,величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежащая оглашению.
Ключевой принцип кадровой политики IBM - гарантированная пожизненная занятость.В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности,при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое,чтобы работники реализовали свой потенциал.
Неот’емлемыми правами работников компании являются также равные возможности - единый статус.Хотя в IBM занято большое число временных сотрудников,работающих по контракту,и к ним отношение компании иное.
Отдел кадров непосредственно отвечает за реализацию нескольких ключевых программ,от которых во многом зависит успех общей кадровой политики.Эти программы играют роль предохранительных клапанов,гарантируя каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему руководству.
Наиболее мощным инструментом кадровой политики IBM являются опросы общественного мнения,которые проводятся раз в два года.Это анонимные и добровольные опросы,охватывающие почти всех сотрудников IBM.По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовает его со своими подчиненными.Подобная практика - уникальная находка IBM,и может быть заимствована другими компаниями.
Принцип единого статуса.
IBM предоставляет всем работникам равные возможности.Повышение должно быть связано исключительно с личными заслугами работника.В компании нет ни рассовой ни половой дискриминации.
Однако в последние годы в IBM появились граждане “первого” и “второго” сорта - т.е. постоянные и временные.Отношение фирмы к тем и другим весьма различно.Штатные сотрудники служат об’ектом постоянной заботы,временные же нанимаются через посреднические агенства,по принципу низшей платы за услуги - т.е. это дешевая рабочая сила со всеми вытекающими последствиями.
Но долго закрывать глаза на проблему не возможно и ее решение IBM видит в переходе на новую организационную структуру,которая уменьшит потребность в административном и секретарском персонале.А именно эта категория работников и составляет большую часть временных.
Каналы связи.
Для постоянных работников есть несколько каналов обратной связи с руководством.Отдел кадров следит за тем чтобы данная связь не нарушалась.
Программа “Говори!”
В рамках этой программы каждый сотрудник может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию,которая отвечает за решение данной проблемы.Ответ на нее дается в срок до 10 дней.Благодаря анонимности канал очень популярен и эти жалобы встречают самое серьезное отношение со стороны руководства.
Программа открытых дверей.
Эта программа предусматривает,что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга,пока не получит удовлетворяющий его ответ.Она предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью.
Несмотря на то что данная программа предоставляет работнику большие возможности,чем программа “Говори!”,она менее популярна.Это связано с тем,что в ней отутствует анонимность.Боязнь повредить карьере останавливает работника,уверенного что факты злоупотребления были.Но и руководство видит в этой программе определенную угрозу своему положению.
Программа собеседования “через голову” руководства.
Согласно этой программе каждый сотрудник раз в год должен обязательно побеседовать с руководителем своего руководителя.Инициатива подобных встреч исходит сверху.Это заставляет непосредственного руководителя внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных.
Проведение данной программы - эффективное средство решения многих вопросов ведения кадровой политики,но отнимает много времени.В связи с этим в последние годы она не применяется.
Опросы общественного мнения.
Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения.Периодичность опросов - раз в два года.Опросы анонимны.
Анкета,используемая в опросах очень об’емная.Вопросы охватывают самые разные стороны жизни IBM- от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте.
По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные тенденции,расчитывается некий индекс настроений,отражающий моральный климат в коллективе(его еще называют барометром производительности) и т.д.Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.
Назначение опросов - дисциплинировать руководство.Иначе максимум через два года руководителю придется отвечать перед подчиненными.Опрос - главный способ для IBM предотвратить отрыв руководства от реальной жизни.
Опросы могут с большой пользой проводиться и в других компаниях.А в крупных компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных и производственных программ.
Заключение.
Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду,его пассивность приносит такие ощутимые результаты,как текучесть кадров , руководитель вдруг обнаруживает,что ему приходится вникать во все детали любого дела,выполняемого подчиненными,которые ,в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы.Эффективность организации падает.
Чтобы недопустить потерю потенциальных прибылей ,менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных.Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы , поручаемой подчиненным ,изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей ,тем самым мотивируя либо демотивируя их.Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию,ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию.Человек - существо социальное ,а значит чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение , оно так же позволяет осознать себя как личность.
В этом состоит подход к мотивации ,основанный на “Теории Y”,суть которого - воздействие на психологическое состояние работника.Однако,эффективность этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня.В этом случае оправдывает свое существование “Теория X”.Согласно посылок этой теории наилучший способ стимулирования к труду - экономическая мотивация.
Эффективность методов управления связанных с оценкой результатов деятельности каждого работника(принципы “Теории Z”) постепенно подтверждается опытом как зарубежных,так и российских предприятий.Однако те методы аттестации ,которые применяются у нас в стране еще очень несовершенны,а ведь, когда от результатов аттестации будет зависеть ежегодное колебание заработной платы,то эти результаты окажутся в центре самого пристального внимания и могут стать источниками очень серьезных конфликтов.Надеяться на появление абсолютно об’ективных методов оценки служебной деятельности столь сложного об’екта,как человек,пока что не приходится.Опыт IBM в данном направлении уникален тем,что существующая там система САС позволяет не только сократить элемент суб’ективности,но и главное - понять,в какой мере поведение работника зависит от него самого,а в какой - от позиции руководителя.Одновременно САС выступает в роли главного стимула,мотивирует работника на выполнение задания не столько ради вознаграждения,сколько для самоутверждения и поднятия его статуса в компании.
Не существует единых методов мотивации персонала,эффективных в все времена и при любых обстоятельствах.Однако ,любой метод ,применяемый руководителем основан на выбраной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами.Полярные стратегии (“Теория X” и “Теория Y”) были сформулированы Д.Макгрегором.У.Оучи добавил к ним “Теорию Z”.Большинство популярных методов рациональной мотивации основано на принципах одной из этих теорий.Это означает ,что выбор конкретного метода мотивации должна ,в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом ,которой следовала или желает следовать фирма.
Список литературы:
1. В.П.Галенко,О.А.Страхова,С.И.Файбушевич “Управление персоналом и эффективность предприятий”
2. Д.Мерсер “ИБМ:Управление в самой преуспевающей корпорации мира”
3. “Эффективный менеджер:Мотивация вашего коллектива”, уч.пособие “The Open University”
4. И.В.Липсиц “Кроссворды для руководителей”
5. М.Мейер “Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей?” (ЭКО №4-7’79)
6. перев.под ред.Лилеевой З.А. “Менеджмент в малом бизнесе.Персонал: как руководить организацией”
Подчиненных
Выполнил:ст.Гусев Л.Ю. ФБ-21
Проверил:Каплан Г. А.. каф.Организации
Производства
Новосибирск 1996
Содержание.
Содержание 2
Введение 3
Глава 1:Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы 4
Глава 2:Способы мотивации 7
1.Причины пассивности работника 7
2.Мотивирующие факторы,принципы возедйствия на
мотивацию людей 9
3.Методы улучшения параметров работы 13
4.Экономическая мотивация 17
Глава 3:Опыт кадровой политики IBM 19
1.Роль отдела кадров 19
2.Принцип уважения к личности 20
3.Принцип пожизненой занятости 22
4.Принцип единого статуса 23
5.Каналы связи 23
Заключение 26
Список литературы 28
Введение.
Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы.Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека,повышение уровня его квалификации ,компетентности ,ответственности ,инициативы.
Управление персоналом включает многие составляющие.Среди них: кадровая политика , взаимоотношения в коллективе ,социально-психологические аспекты управления.Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности , путей роста творческой инициативы ,а так же стимулирование и мотивация работников.
Данная работа охватывает широкий спектр проблем ,связанных с перечисленными выше составляющими персонального менеджмента и , главным образом ,с мотивицией подчиненных.Работа представляет собой попытку синтеза нескольких популярных теорий рациональной мотивации.Так же в работе содержится анализ причин низкой эффективности труда , отражена концепция выбора того или иного метода стимулирования деятельности человека.
Глава1: Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы.
Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил,что управляющий может контролировать следующие параметры,определяющие действия исполнителя:
-задания,которые получает подчиненный;
-качество выполнения задания;
-время получения задания;
-ожидаемое время выполнения задачи;
-средства,имеющиеся для выполнения задачи;
-коллектив,в котором работает подчиненный;
-инструкции,полученные подчиненным;
-убеждение подчиненного в посильности задачи;
-убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
-размер вознаграждения за проведенную работу;
-уровень вовлечения подчиненного в круг проблем,связанных с работой.
Все эти факторы зависят от руководителя и ,в то же время,в той или иной мере влияют на работника,определяют качество и интенсивность его труда.Дуглас Макгрегор пришел к выводу,что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению,которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.
“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления,характеризуется существенной централизацией власти,жестким контролем по перечисленным выше факторам.
“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий,улучшение взаимоотношений в коллективе,учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей,обогащение содержания работы.
Обе теории имеют равное право на существование,но, в силу своей полярности,в чистом виде на практике не встречаются.Как правило в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом.Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия,мотивации подчиненных.
Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку.Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа,а также была рассмотрена работа человека в коллективе.Это привело к концепции целостного подхода к управлению,т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.
Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса,получившее название “Теория Z” и “Теория A”,чему в большой степени способствовали отличия в управлении,соответственно,в японской и американской экономиках.
Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору.Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия,пожизненного найма(как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений ,что дает еще и прочную связь между людьми ,более устойчивое их положение.
В целом японсий и американский подходы разнонаправлены:
| США | Япония | |
| “Человеческий капитал” | Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка | Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка |
| “Трудовой рынок” | На первом месте - внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения | На первом месте - внутренние факторы Долгосрочный наем Неспециализир. лестница продвижения |
| “Преданность организации” | Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные задания | Подразумеваемые контракты по найму Внутренние стимулы Групповая ориентация |
Однако можно видеть,что управление развивалось большей частью в сторону идей,заложенных в “Теории Y”,демократического стиля управления.
Таким образом,с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”,адаптированной прежде всего под Японию.”Теория A” в большей степени характерна для США.
Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”,в том числе корпорация IBM,опыту которой посвящена отдельная глава.
Глава 2:Способы мотивации.
Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования.От успешности решения этого вопроса зависит будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.
Цель данной главы - обзор причин пассивности и малой производительности подчиненных ,а также обзор нескольких,относительно эффективных методов,с помощью которых можно вызвать энтузиазм и сотрудничество со стороны работников.
Дата: 2019-05-28, просмотров: 189.