Выход ИТ-службы на уровень бизнес-подразделения предприятия предъявляет к ее персоналу и руководству новые требования. Причем требо­вания эти несколько разнятся. Так, поддержка основной деятельности требу­ет от подразделения информационных технологий достижения максимальной эффективности и надежности, то есть во многом работы как центра затрат.

С другой стороны, информационные технологии становятся фактором разви­тия основной деятельности, обеспечивая, например, поддержку управления по­ставками в реальном времени, электронную торговлю, расширение маркетин­га, управление знаниями. А это заставляет рассматривать деятельность ИТ-подразделения как инновационную.

В складывающейся ситуации начинают меняться требования к тому, что должен знать и за что должен отвечать руководитель службы информационных технологий. Так, акценты от навыков в чисто технической области все сильнее смещаются в сторону навыков оперативного и стратегического менеджмента. Современный руководитель службы автоматизации должен хорошо разбираться в основной деятельности своей компании, быть в курсе основных тенденций развития информационных технологий и, естественно, становиться професси­ональным менеджером.             Не случайно, именно во второй половине 90-х на пере­довых предприятиях западных стран возникла новая «прослойка» топ-менедж­мента - CIO (Chief Information Officer - директор по информационным технологиям).

На современном этапе навыки менеджмента выходят на первый план, так как рассчитывать только на силы собственных ИТ-специалистов уже не прихо­дится. Быстрая смена технологий, дефицит кадров в некоторых ИТ-областях, высокая стоимость подготовки в сочетании с длительным сроком становления специалистов, например консультантов, но внедрению ERP-систем, – все это вынуждает компании искать ресурсы внутри своего предприятия. Таким обра­зом, эффективная реализация ИТ-проектов требует управления различными категориями персонала: собственными специалистами по аппаратному и про­граммному обеспечению, будущими пользователями из бизнес-подразделений и внешними специалистами.

Всю эту деятельность просто невозможно представить без постоянного повышения квалификации менеджеров. Их обучение должно включать:

· техническое обучение. Для менеджеров его необходимо сфокусировать на создании базы с целью выработки технических решений по вопросам архитектуры и проектирования, основанных на входных данных от раз­личных внутренних и внешних источников. Такое обучение необходимо для улучшения способностей менеджеров принимать решения о технологической стратегии. При этом не надо обучать всем техническим деталям, которые позволят менеджеру управлять процессом на самом нижнем уровне. Техническое обучение должно охватывать средства и те­кущие технологии, средства разработки и стратегии, архитектуры, ме­тодологии и оценку совокупной стоимости владения;

· обучение, направленное на повышение эффективности бизнеса. Менеджерам необходимо эффективно управлять как собственным, так и внеш­ним персоналом. Ответственность за эффективность работы своего персонала требует от менеджера обучения процессам планирования карьеры и развития навыков, управления производительностью, пре­подавания и планирования преемственности. Такой специалист должен знать организационные «правила движения». Данное обучение обеспечивает согласие среди персонала, чье моральное состояние и накопленные проблемы часто недооцениваются. Менеджеры должны создавать и управлять навыками, которые могут потребоваться организации в бу­дущем (например, организационные навыки, планирование и поиск источников комплектования). Навыки во внешних по отношению к ин­формационным технологиям областях, например по финансам, бухгалтерскому учету и основным принципам бизнеса, дают возможность ИТ-менеджеру обучать подчиненных, а также лучше адаптировать ИТ к потребностям бизнес-подразделений. Кроме того, чрезвычайно важ­но и наличие навыков общения;

· обучение управлению проектами. Временные рамки очень важны для ИТ-проектов. ИТ-менеджеры должны становиться лидерами по части управления проектами в рамках своих подразделений.

Основу управле­ния проектами составляют:

ü планирование и оценка проекта;

ü бюджетирование и распределение ресурсов;

ü составление графиков работ и анализ критических путей;

ü отслеживание проектов;

ü управление результатами;

ü расстановка приоритетов;

ü подведение итогов проекта.

Современные проекты обычно не ограничиваются рамками предприятия. В результате успешное управление проектами включает и эффективные взаи­моотношения с поставщиками, продавцами и пользователями, которые стано­вятся частью расширенного предприятия. Важный элемент управления проек­тами - умение передавать изученный материал - также должен быть доступен ИТ-менеджерам.

Следовательно, ИТ-менеджеры должны быть полностью подготовлены в об­ласти технологий, эффективности бизнеса, создания команды и управления проектами для того, чтобы иметь успех в современном бизнесе. Те компании, которые игнорируют рост требований к руководителям ИТ-служб, обрекают себя и свои компании на неудачу.