Концепция подкрепления базируется на том, что применение тех или иных стимулов определяет конкретное поведение персонала. Любое действие или поведение персонала внутри организации имеет как негативные последствия (в будущем человек их избегает), так и позитивные последствия (в дальнейшем человек их повторяет).

Исследователи мотивации выяснили, что есть такие формы влияния на персонал, как позитивное подкрепление, негативное подкрепление, гашение и наказание. Опишем их подробнее

Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение требуемого поведения персонала предприятия (например, это могут быть похвала, премия, повышение в должности), которое повышает вероятность повторения такого поведения персонала предприятия в перспективе[14, c. 306].

Негативное подкрепление формирует поведение персонала, которое приводит к ликвидации или избеганию неприятного стимула. Требуемое поведение персонала приводит к такой ситуации, при которой менеджер отказывается от использования по отношению к нему каких-либо отрицательных воздействий. Стремление к избеганию неприятных ситуаций, вынуждает персонал соответствовать требуемому поведению со стороны руководства предприятия.

Гашение представляет собой ликвидацию связей между поведением персонала и стимулами, когда они не сопровождается подкреплением. При отсутствии подкрепления отрицательных или положительных воздействий они прекращают свое существование сами по себе.

Наказание представляет собой прямое воздействие на персонал, которое направлено на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем. Оно может иметь форму материального взыскания, снижения социального статуса в коллективе, понижения в должности и т. п.

Процесс научения требуемому поведению облегчается за счет применения позитивного подкрепления. Исследования ученых показывают, что поощрение улучшает деятельность персонала в 89% случаев, а наказание - в 11%, и в 11% - ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются и, помимо того, они являются унизительными для обеих сторон [14, c. 307].

Принято выделять непрерывное и частичное подкрепление.

В условиях непрерывного подкрепления происходит поощрение каждого проявления требуемого поведения персонала предприятия.

В ходе частичного подкрепления поощрение применяется лишь в конкретных ситуациях.

Выделяют четыре режимах частичного подкрепления:

а) режим подкрепления с постоянным соотношением: подкрепление применяется через определенное число проявлений требуемого поведения персонала. На условиях такого режима подкрепления основана сдельная оплата труда (в качестве примера можно привести пример зарплаты переводчика за объем переведенных знаков или секретаря за объем напечатанной информации);

б) режим подкрепления с постоянным интервалом: подкрепление применяется только тогда, когда твердо установленный, фиксированный временной интервал истек. Например, ежемесячная, понедельная, почасовая оплата труда персонала, отдых после жестко установленного времени физической или умственной деятельности;

в) режим подкрепления с вариативным соотношением: в этой ситуации подкрепление применяется через разное, непредсказуемое для персонала число повторов требуемого поведения, например через 5, 10 или 20 «правильных» поступков. В качестве примера приведем пример азартной игры: индивид ждет, что джек-пот выпадет ему через определенное количество игр, но на практике это число имеет переменный характер. Неоднозначность результата и ожидание большого выигрыша приводят к очень медленному угасанию поведения;

г) режим подкрепления с вариативным интервалом: подкрепление применяется через разные непредсказуемые для сотрудников промежутки времени. В качестве примера можно привести пример с обходом рабочих мест руководителем фирмы, во время которого руководитель лично благодарит наиболее достойный персонал [26, c. 20].

В целях индивидуализации стимулирования можно применять так называемую «систему кафетерия» (метод «кафе»). Суть данного метода составляет своего рода «меню», в котором сотрудникам предприятия предлагаются для свободного выбора наборы конкретных социальных выплат и льгот (бенефитов) в качестве вознаграждения за труд за счет бюджета предприятия.

Бенефиты или социальные пособия определяются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством трудовой деятельности, это вознаграждения, которые получают работники за факт работы на данном предприятии. К бенефитам относят медицинскую страховку, оплату отпусков, бесплатные обеды, компенсацию транспортных расходов и другие аналогичные социальные выплаты, которые определены законодательством или присущи только данному предприятию [4, c. 88].

Персонал составляет своеобразное «меню» и периодически обновляет его в соответствии со своими запросами (подобно тому, как это делает посетитель кафе).

Целевой метод мотивации.

Цели можно определять как будущие желаемые состояния для человека или организации. Процесс постановки целей при грамотном подходе может выступать способом мотивации персонала, т.к. у работников формируется направленность на достижение результатов и критерии результативности становятся ясными для них по своему содержанию.

В итоге цели:

а) концентрируют внимание и усилия персонала на конкретных направлениях;

б) могут выступать как нормативы, с которыми нужно соотносить результаты трудовой деятельности персонала предприятия;

в) могут служить для подтверждения целесообразности затрат различных ресурсов на предприятии;

г) могут оказывать влияние на структуру и процедуры организационных систем;

д) нередко показывают глубинные мотивы и особенности как сотрудников, так и предприятий.

При формулировке конкретных, ясных и четких целей организации увеличивается вероятность того, что персонал будет лучше мотивирован, чтобы осуществлять деятельность в соответствии с такими целями. Помимо этого, труднодостижимые цели, которые восприняты персоналом, повышают вероятность того, что мотивация будет сильнее, а результативность труда выше.

В менеджменте есть понятие «управление по целям». Термин «управление по целям» (от англ. management by objectives - МВО) ввел в обиход в 1954 г. П. Друкер, который утверждал, что бизнес содержит три важнейших условия, препятствующих однонаправленности усилий руководства:

- специализация деятельности руководства (горизонтальное разделение труда);

- иерархическая структура предприятий (вертикальное разделение труда);

- различные ценностные установки и личностные качества менеджеров, приводящие к различиям в видении и выполнении работы.

Управление по целям выступает специальным механизмом менеджмента, консолидирующим цели персонала, который выполняет различные функции на всех уровнях управления.

Само название «управление по целям» содержит терминологическую неточность, т.к. управление всегда представляет собой целенаправленное воздействие на объект управления, однако в подобной неточности содержится и некоторый революционный аспект, т.к. идея П. Друкера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, в основании перевернула логику процесса управления.

По мнению Г.С. Одиорне, управление по целям - это техника руководства предприятия, при которой «сотрудники высших и низших уровней управления определяют их общие цели, затем определяют специфические задачи и сферы ответственности каждого работника и уже дальше ориентируются на них в руководстве организацией» [26, c. 22].

Цели, которые определяют основу этой техники менеджмента, могут определяться разными способами:

- цели определяет руководитель организации;

- руководитель организации выдвигает цели, а работники могут занять по отношению к ним определенную позицию;

- сотрудники определяют цели, которые в ходе обсуждения с руководителем уточняются и утверждаются;

- руководитель и работники независимо друг от друга определяют цели и затем согласовывают их.

Распространено мнение о том, что управление по целям основывается не на предварительной постановке целей руководством, а на согласовании их между руководством и работниками. При этом составляющими частями системы управления по целям выступают:

а) планирование деятельности и формулировка индивидуальных целей;

б) текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь);

в) промежуточная оценка результатов деятельности сотрудников;

г) итоговая оценка результатов деятельности кадров предприятия.

К положительным моментам управления по целям можно отнести следующие:

-формирование иерархии целей (от стратегических целей предприятия до оперативных целей персонала);

- согласованность целей на всех уровнях управления;

- повышение идентификации персонала с целями предприятия;

- объективность критериев оценки труда и вознаграждения;

- развитие у персонала инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность;

- повышение эффективности планирования и организации на предприятии;

- обеспечение постоянной обратной связи и возможности оперативной оценки и корректировки деятельности персонала, подразделений, организации в целом.

Управление по целям является эффективным инструментом менеджмента, методом повышения мотивации персонала. Однако для его разработки и внедрения требуются время, детальная проработка всех моментов, заинтересованность руководителей и персонала.